第一部分：走进管理 –中基层管理人员管理内涵及管理角色认知
1、 成在管理，败也在管理：管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；
1. 案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；
2. 案例：通用电气的领导力计划；海尔的管理责任；华为的管理职业化；
3. 案例启示：管理效能是企业大的生产力；
2、 知己知彼，管理者需要做些什么：管理要务分析；
1. 案例：我很“忙”我很“累”但为何总是效果平平？
2. 走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向，忙出结果？
3. 大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解；
4. 现场讨论：如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素；
5. 管理如何有效 - 进球才是硬道理（以绩效论英雄，以结果论成败，）；
6. 管理者是组织绩效的绝对保障者 – 管理者的角色与职责认知；
i. 现场讨论：从员工到管理者，在角色和立场方面都有哪些不同？
ii. 承上启下：上情下达，下情上传；
iii. 左膀右臂：组织目标与绩效的绝对保障者；
iv. 多重角色：代言人、桥梁、镜子、催化剂；
v. ……………………………………;
7. 案例与现场讨论：基于多重角色需要，胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力要项？
他山之石 - 全球成功管理者的25胜任要项；
第二部分：中基层管理人员的目标与绩效管理技巧
1、 众多企业成功启示：企业管理就是绩效管理；
2、 绩效管理只是人力资源部门的事吗 - 绩效管理：管理者的圣杯；
3、 小目标成就大目标 –如何做好基于目标的绩效管理；
4、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；
5、 走出绩效管理误区 -- 如何避免绩效考核成为“双刃剑”；
6、 揭示绩效管理真相 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图解；
7、 不要本末倒置 – 基于考核但必须高于考核的绩效过程管理；
8、 做下属的绩效伙伴 - 部门经理/主管在员工绩效管理中的4角色；
9、 管理者团队目标与绩效管理要务
1. 沟通真的很重要 - 做好目标实施的前、中、后沟通；
2. 如何让部门目标终能落地 -- 基于岗位职责分析的团队目标制定与目标分配；
3. 从目标来，到指标去 – 绩效考核指标设立的5大原则；
4. 观念革命 - 如果你不去控制生活中的事件，你将被这些事件所控制；
5. 把你的工作变为具体的计划 - 制定工作计划的关键要素；
6. 操作实务 - 为你的工作列出计划表；
i. 月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用；
ii. 一星期时间总结表的设计与应用；
7. 管理小工具 - 各项计划实施的PDCA法；
8. 警惕计划实施过程中的拦路虎 --各种常见的管理“时间杀手”；
9. 好记性不如烂笔头 -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；
10. 管理小工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；
11. 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；
12. 清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈，及时处理；
13. 如何使考核更具实效性和激励性？ -- 考核常见问题和误区分析；
14. 公正是员工努力工作大动力之一 - 在绩效管理过程中如何尽可能的做到公平？
15. 现场讨论：如何把“胡萝卜”用得恰到好处？如何有效运用“大棒”？
16. 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励的尺度把握；
17. 走出思维定势 - 如何有效处理员工的绩效问题？
i. 走出误区：管理者面对员工低绩效问题的归因定势；
ii. 找到“病根”，对症下药：员工低绩效诊断的方法与工具；
iii. 处理员工绩效问题的3大步骤与5大原则；
iv. 管理者不是万能的，关注可以改变的 - 员工低绩效改进策略；
1) 建立清晰的绩效期望 - 绩效目标监控与约定；
2) 明确可以提升的部分 - 关注目前员工能力现状与要求之间的差距；
3) 强化员工的高绩效行为 - 两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用；
4) 消除员工绩效障碍 - 高绩效激励的软环境和硬环境营造；
18. 很多时候下属需要你扶他/她一把 -- 学会适时给下属鼓劲和打气；
i. 案例：你不可能一辈子都是陪衬-伏明霞和郭晶晶的成功之道；
ii. 不求一夜富，但求十年成 - 帮助部属立志；
10、员工需要一个透明的反馈 – 绩效正式面谈的方法和技巧；
11、 总结是为了更好的进步 – 如何让员工更愉悦地接受考评结果；
12、考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与问题改进；
13、目标的回顾与总结 – 新一轮PDCA循环的开始；
第三部分：中基层管理人员的有效激励技巧
1、 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？
2、 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；
3、 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；
4、 激励真相：激励不只是胡萝卜+大棒这么简单
a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；
b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；
c) 案例：奖对人了吗？
d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；
e) 案例：有人真的下岗了；
f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；
g) 案例：小赵近比较烦；
h) 公正是大的动力：公正也是激励之本；
i) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
5、 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？
6、 不要因为你是上司：部属的多元化激励手法及运用；
i. 把下属当人看：控制好你的情绪；
a) 杜绝办公室里“情绪”暴力：如何避免对下属不必要的伤害；
b) 杜绝办公室的冷暴力：如何善用你的积极情绪感染下属；
ii. 经营你的员工情感与信任账户；
a) 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；
b) 严中有爱，既要做严父也要做慈母；
c) 敢于担当，勇于负责；
d) ……；
e) ……；
7、 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？
8、 治众不治人：怎样的发火方式更有效？
i. 事出有因；
ii. 就事论事；
iii. 不能上升到人格问题；
iv. 对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；
第四部分：中基层管理人员的部属培育与辅导技巧
1、 员工进入组织后的的职业生命周期：
i. 初进入这个组织；
ii. 从新手成长为熟手；
iii. 从专才逐步转变为通才；
iv. ……；
2、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；
3、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；
i. 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？
ii. 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；
iii. 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；
4、 不要为了培训而培训
i. 培训需求从哪儿来？
ii. 如何确保培训在工作中的实效性－C5培训法；
iii. 学习型部门/班组 -- 氛围很重要；
5、 现场讨论：典型员工个案管理
i. 优秀员工？
ii. 无明显进步员工？
a) 资质差但意愿强？
b) 能力强但意愿差？
c) 能力、意愿都差？
iii. 年龄大、工龄长的员工？
d) 实际技能好、态度差？
e) 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？
f) 现场操作技能一般、态度差？
iv. 有才华但难管的员工？
v. 总是犯错误的员工？
vi. 责任心不强、吊儿郎当的员工？
6、 不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志；
i. 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道
ii. 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；
iii. 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；
iv. 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；
7、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；
i. 新员工；
ii. 有相当工作经验的年轻员工；
iii. 老员工；
8、 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；
14、要想管好人，就要先懂人：管理者的自我认知与他人认知；
i. 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；
ii. 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；
iii. 知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；
第五部分：中基层管理人员的时间管理与授权委派技巧
9、 开启思维：透过研究数据看到的现象；
10、案例：迷路、狮子与飞跑；
11、 时间就是效率：时间管理的“三效”关系；
12、管理者的时间管理案例：曹睿的困惑：我真的忙不过来了吗？
13、如何避开时间杀手 – 有效时间管理8大黄金法则；
14、教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；
15、放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀
16、问题互动：如何拒绝上司的无序的工作委派？
1、 他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；
2、 他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力评估；
3、 你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力；
4、 结束语：管理从来不是简单的复制；
5、 有效管理：管理大师德鲁克如是说；
