课程介绍：

国内企业经过多年发展，一大批企业逐步从单一的实体企业向多元化、集团化企业迈进，然而在集团化管理中，往往出现集团公司“集而不团”，集团管理分子公司“一收就死、一放就乱”，集团对分子公司和业务单元的考核“名不正、言不顺”，出现“只考核、不管理”的种种乱象，严重影响了集团公司的掌控能力，影响了企业的凝聚力和向心力，阻碍了集团做大做强的步伐。

参与学员将了解企业集团管控的方法和实践，学会在不同的发展阶段如何给分子公司和业务单元授权，如何既能调动职业经理人的积极性，又能使集团对分子公司和业务单元的管理在可控范围内。通过集团管控、组织授权和绩效管理相结合，实现对集团公司的有效管理，实现集团公司利益最大化。

课程对象：

董事长、总经理、企业高层、人力资源及运营管理高管及从业人员。

课程目标：

1.了解世界500强企业管控的奥秘以及对国内企业的借鉴

2.掌握中粮、苏宁等国内一流企业的集团管控最佳实践

3.集团“怎么管”“谁来管”“管什么”“管多少”的深度解析及案例分析

4.掌握企业战略解码的工具、方法和关键步骤

5.掌握集团不同的管控模式、授权模式下的组织绩效考核方法

6.掌握组织绩效监控的方法、要点

7.掌握战略复盘的要点和关键步骤、方法

 

课程大纲：

模块一、集团型企业管控：集团型企业治理和管控的最佳实践 

1、世界500强淡马锡控股的集团管控模式解密

2、淡马锡的集团管控的成功经验对中国企业的借鉴意义

3、集团管控的定义

4、如何从4大管理维度解读集团的3种管控模式？

5、不同集团管控模式下集团总部对分子公司的掌控力和管理价值分析

案例1：世界500强淡马锡的集团管控模式解析

案例2：大型能源企业集团对下属不同板块的管控分析

模块二、集团总部精准定位：让集团总部干该干的事，制止管理冲动

1、集团公司总部定位的3个依据和2个层面

2、不同管控层面下，集团总部定位的精髓是什么？

3、在企业不同发展阶段，集团总部应当如何精准定位？

4、集团总部定位应当思考的4大问题及对集团总部定位的影响？

案例1：中粮集团 “小总部，大产业”的组织变革

案例2：苏宁云商从“单兵种作战”向“多兵种联合作战”的组织转型

模块三：分子公司精准授权：厘清职能，划分责任，授权清晰，责权匹配

1、集团公司授权的4大原则，6大步骤

2、集团公司管控风险和效率应如何平衡？如何让管控的“度”更合理？

3、不同管控模式下，财务权、人事权和业务权应如何有效划分？

4、集团总部如何给集团高管和分子公司的高管授权？授那些权？如何授？

5、集团总部对分子公司职业经理人如何进行差异化授权？

6、差异化授权应当如何有效管理和监督？

案例1：百年银行巴林银行倒闭的原因解析

案例2：某大型能源企业的精准授权实践

模块四：集团战略目标制定：发挥集团火车头作用，让管控有效形成合力

1、从为股东创造价值和实现客户主张对企业战略进行解读

2、战略执行工具-平衡计分卡和战略地图解读？

3、战略地图四个维度解读，如何绘制企业的战略地图，并利用战略地图对企业战略进行解码？

4、战略主题解码的方法、步骤解析？

5、企业级平衡计分卡的主要内容：战略主题、关键成功因素、关键绩效指标、目标值、行动计划和责任单位

6、合格组织绩效指标检验的8种方法

案例：应用战略地图和平衡计分卡对大型能源企业的战略地图进行解码，构建企业级平衡计分卡

模块五：组织绩效管理：通过有效的监控和考核，保证集团目标完成

1、组织绩效管理的3大原则

2、如何确定组织绩效考核周期，以项目为中心的考核周期应当如何制定？

3、不同性质、不同发展阶段企业组织绩效考核关系确定的重点、难点及技巧解析

4、组织绩效和员工绩效流程的异同，组织绩效考核流程的关键控制点？

5、战略目标应当自上而下还是自下而上？成功战略目标研讨会开会要点？

6、如何制定一份切实可行的组织绩效目标责任书？目标制定过程中如何平衡集团的要求和分子公司管理现状的关系？

7、组织绩效目标责任书的内容，签订程序和签订注意事项？

8、成功实施组织绩效监控的3大关键措施及监控要点

案例1：某大型能源企业的组织绩效管理关键要点解析

案例2：组织绩效监控表和月度运营会表格

模块六：组织绩效复盘和结果应用：通过复盘，实现组织业绩的不断提升

1、如何利用组织绩效结果引导组织和员工朝着集团的发展方向努力？

2、集团公司如何利用组织绩效考核结果进行管理对标和分析

3、战略复盘的3大任务和5大问题

4、复盘结果应用的3个层面

案例1：某大型企业指标考核结果的管理对标分析