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李文发

《柔性生产计划与SCM的搭建》

李文发 / 采购与供应链管理讲师

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课程大纲

模块一、现代企业竞争模式的变革——SCM管理 

1、企业物流整合的进化过程(内部和外部的整合);

2、供应链的结构模型;

3、SCM的实施条件和背景;

4、案例分享:

   (1)W-MART公司的供应链管理;

   (2)MOTOROLA公司的供应链管理模式;

5、PMC系统PC与MC职能定位管理

6、PMC计划运营瓶颈问题解读与分析 

7、案例分析:此案例您以为什么是您关注的重点?或者说您把什么做为您工作的重心?

模块二、 产能负荷分析与柔性计划制定

1、正确理解生产的本质

2、PMC核心地位塑造

3、订单优排技能测试与评估

3、订单计划的四个原则

4、柔性生产计划控制技巧

5、产能负荷分析的要素

6、如何老产品与新产品订单评审管理

7、生产订单产前评审的7个要项

8、产能评估与分析案例解析(月-周-日)

9、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素 

案例分析:某公司订单管理中四个异常问题的解决

11、工具的运用:

   (1)计划监控管理工具

   (2)生产数据追踪管理工具

   (3)月计划产能分析工具

   (4)月有效产能分析工具

   (5)订单评审管理与实施工具

   (6)产前订单评审盘点工具

   (7)日产能负荷分析与排产工具

   (8)优先生产排单分析工具  

模块三、 生产进度控制与紧急订单的处理

1、跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤

2、ECN变更作业流程规范与执行策略

3、建立生产异常反馈时效机制

4、紧急订单应对的10个有效方法

5、客户交期延误的处理方法

6、订单变更解决策略(增加-减少-取消) 

现场讨论:生产例会的组织技巧

8、生产进度异常的原因分析及解决--特性要因图

9、常用的进度控制工具

案例分析:紧急订单切换案例

11、思考: 你认为以下跟催可以吗?

模块四、从供应和品质、物控、仓储等层面控制进度

(一)供应和品质层面的系统控制

专题讨论1:如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?

1、培养供应商质量意识

   (1)培养2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”:

   (2)供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;

2、公司采购要明确采购标准;

3、供应商早期参与设计;

4、供应商资格认证

5、检验与测试 

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论2:如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束),提供采购交期达成率?)

(二)物控层面的控制:

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、某公司:[月份物料需求计划表]范例

8、某公司:[周物料需求计划表]范例

9、专用性物料需求计划

10、某公司:[专用性物料需求计划表]

11、物料库存计划与SCM成本缩减

   (1)物料安全存量制定方法

   (2)物料低存量制定方法

   (3)物料高存量制定方法

   (4)物料平均存量制定方法

   (5)呆料与废料的区别及预防策略 

12、物料交期跟催的方法技巧

课堂练习:(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决?

13、物料延误后应采取什么措施

现场讨论:(1)如何控制物料的消耗?(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?(3)老师点评。

(三)从库存控制层面进行控制:

1、库存的周转

   (1)衡量一个企业运营好不好的四个指标

   (2)库存的周转的两个指标及其计算

   (3)加速库存周转的意义

2、库存管理

   (1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

   (2)库存成本的构成——由两部分构成

   (3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存

   (1)供应商管理库存

   (2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

   (3)共享的信息平台——用信息代替库存。

案例分享——西门子公司的VMI

5、工作人员要具备的基本礼仪

6、工作人员的压力与情绪调控

视频教学:什么是真正的幸福和成就感

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