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何鲜

电力中基层管理人员_优心领导力修炼

何鲜 / 全球职业规划师

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课程目标

业务/业绩压力越来越大而员工的心思越来越多; 一个指令下达后总有人跟你讨价还价甚至背道而驰; 总感觉团队执行力度差强人意、缺点动力; 总有人出工不出力,总有人是人在曹营心在汉; 一个小小的问题到了员工层面却怎么也沟通不了?? ……………………………………………………?? ……………………………………………………?? 这些都是问题!是众多电力管理者常常遇到的而又不得不面对的问题…… 不可否认,日益复杂而多元的管理环境使管理工作面临全新的挑战!而在权力有限、资源有限的前提下,如何增强电力中基层

课程大纲

**部分:开启思维 –共赢领导力塑造

1、 管理者是组织的核心:管理角色与管理责任认知;

2、 成在管理,败也在管理:一个汽车工厂的起死回生;

3、 案例启示:同质化的竞争时代,到底是什么使竞争力拉开距离?

4、 走过的路 – 关于领导理论研究及代表理论分享;

5、 共赢领导力- 管理制胜之道;

a) 领导力 - 更有效、更协调的实现团队/组织目标;

b) 领导力 - 更有效的调动员工的个人主观能动性;

c) 领导力 - 致力于个人目标与团队/组织目标相结合;

6、 日益复杂的管理环境使管理工作面临巨大挑战 - 新型领导必须具备影响力;

7、 管理者影响力的深层次探讨:你的下属凭什么听你的?

a) 有的上司人气很旺?威望很高?而有的则不然...?

b) 问题:下属凭什么听你的?管理者的影响力何来?

c) 领导力模型启示:权利性影响力和非权力性影响力对比;

d) 非正式领导和正式领导;

e) 影响力:    力?    力?    力?       力?……?

8、 塑造管理者优心领导力不可忽视的核心要素:

a) 责任意识 – 华为的用人之道启示;

b) 大局意识 – 沟通沟通为何沟而不通?

c) 自省意识 – 员工跳槽/离职真相调查启示;

d) …………  - …………………………………;

第二部分:领导力之策动力 –目标下的成果导向与高效执行

1、 问题引入:企业为何引入刚性管理体系?

2、 基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读;

3、 他山之石1 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行;

4、 案例启示:找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析;

5、 执行≠ 指令 ≠ 服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈;

6、 问题:目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核?

7、 我为何存在  - 管理者如何发挥自身更多的主观能动性?

8、 大家好才是真的好;基于考核但必须高于考核的管理思路; 

9、 基于目标的策动力:系统思考持续改进思维如何在管理环节中体现?

a) 一手抓指标,一手指路标;

b) 跟进与辅导在先,考核与评估在后;

c) 抓关键矛盾,解决重点问题;

10、 他山之石2 - 10种低效或无效的团队领导类型;

11、 系统思考与解决问题导向下的PPDC高效执行链;

12、 问题分析与问题解决:当员工遭遇绩效问题…

a) 工作不在状态?

b) 工作表现低于平均水平?

c) 无法有效完成既定任务?

d) 某些绩效指标无法达成?

e) …………………?

13、 深究问题本源:找到真因,对症下药:员工绩效障碍分析逻辑树;

14、 未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识;

15、 解决问题的两大智障 – 方向是错的结果不可能是对的;

16、 员工为什么不做他们应该做的事?- 管理者发现问题、反观问题的自省能力;

17、 清理绩效障碍要及时 – 如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题;

18、 系统思考,抓关键矛盾 – 问题分析与解决8步法;

19、 工欲善其事,必先利其器  - 快速决策7步法训练;


 

第三部分:领导力之沟通力 – 有效沟通与人际影响


 

上行沟通技巧与策略

1、 案例:我和上司一起见客户;我和领导是球友;

2、 案例启示:文化因素对沟通的深层次影响分析;

3、 说的技巧1: 如何把话说对?

4、 说的技巧2 : 如何把话说好?

5、 领会上司意图 – 上行沟通的不变12原则;

6、 向上汇报工作的10个方法与技巧;

7、 听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈;

8、 看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术;

9、 特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区;

10、 你的领导更像哪种动物?- PDP领导特质分析与应对策略;

下行沟通技巧与策略

1、 沟通,沟通,为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析;

2、 案例:我说了为何他们总是不明白;

3、 如何使你的沟通更有效:向下沟通的8要素自检;

4、 如何加强你的话语权 – 下行沟通重点话术点评;

5、 情境沟通要素:知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异;

6、 目标实施过程的监控与辅导 -- 绩效沟通的方法和策略;

7、 沟通是营造信任的桥梁 -- 下行沟通策略20条;

水平沟通技巧与策略

1、 案例:恼人的工作总结报告;

2、 案例启示:平行沟通的两大难点分析;

3、 跨部门沟通的常见障碍原因分析;

4、 合作与冲突处理意向二维模型分析;

5、 跨部门合作与沟通的12条策略;


 

第四部分:领导力之激励力 – 优心激励与心力调动

1. 讨论:人为什么可以被激励?激励在企业管理中充当怎么的重要角色?

2. 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源;

3. 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论: 软性/精神激励的效果更长久;

4. 如何使激励更具实效性 –关于团队激励的5个核心问题;

5. 激励真相:激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果,但要用得恰到好处;

b) 案例:科技创新加分与拾金不昧;

c) 案例:奖对人了吗?

d) 大棒有时候很有必要,但一定要慎用;

e) 案例:有人真的下岗了;

f) 公正是考核的初衷,也是考核的归宿;

g) 案例:小赵近比较烦;

h) 公正是大的动力:公正也是激励之本; 

i) 奖得突出,罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握; 

6. 问题:在物质激励资源有限的前提下,部门经理如何更好的利用软激励/精神激励? 

7. 塑造你的非权力影响力:部属的多元化激励手法及运用;

a) 把下属当人看:压力面前要控制好你的情绪;

b) 杜绝办公室里“情绪”暴力:如何避免对下属不必要的伤害;

c) 杜绝办公室的冷暴力:如何善用你的积极情绪感染下属;

d) 经营你的员工情感与信任账户;

e) 做下属的教练和导师:首先教他/她做事(把事做对);其次教他/她做人(把事做好);

f) 严中有爱,既要做严父也要做慈母;

g) 敢于担当,勇于负责;

h) ……;

i) ……;

8. 批评也需要真诚:怎样的批评员工更接受?

9. 治众不治人:怎样的发火方式更有效?

10. 压力面前,提升管理者的管理情商  - 管理者压力与情绪疏导鱼自我调节;


 

第五部分:领导力之培养力 – 部属培养与授权委派

1. 成长之路 - 员工进入组织后的的职业生命周期变化:

2. 教会他成长,让他去成长:部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色; 

3. 关键员工可以创造一般员工3-10倍的生产力:关键人才的界定、培养与储备;

4. 既要钻石型员工,也要金子型员工:为不同类型的员工做好职业生涯设计;

a) 新员工;

b) 有相当工作经验的年轻员工;

c) 老员工;

5. 现场讨论:典型员工个案辅导与培养策略

a) 优秀员工?

b) 无明显进步员工?

c) 年龄大、工龄长的员工?

d) 有才华但难管的员工?

e) …………………………?

6. 让培训走入现场 - 不要为了培训而培训;

a) 培训如何更具实效性和针对性?

b) 如何拓广培训方式 – OJT训练法的引入; 

c) 如何让更多的人参与进来 -OPL培训思维的引入;

7. 案例:曹睿的困惑 - 我真的忙不过来了吗?

8. 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析;

9. 授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授?什么不该授更不能授?

10. 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法;

11. 授权是建立信任的系统工程  - 授权体系建立的TACCC模式;

12. 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀;

13. 结束语:管理从来不是简单的复制;


 


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