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姚前进

“软”激励体系建设

姚前进 / 浙江大学人文学院特聘讲师

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课程目标

◆没有满意的员工,就没有满意的顾客,由国内1000名HR经理评选出的50个“最佳雇主”中,有一家企业曾提出,让绅士淑女为绅士淑女服务的口号,其核心就是,让顾客满意之前,先让员工满意。Toyota汽车公司人力资源总裁说,全美国所有汽车生产厂商所用的机器几乎都是相同的,但什么使各厂的产品大不相同,答案是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。从这个意义上说,在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会,只有全心投入并具创意性思考的人才能使企业变的不同。进而我们得到一个结论,真正拥有一

课程大纲

**部分: 员工激励面临的挑战
 
一:解决人员不够的新思路
(一)、解决人员不够的新思路
(二)、员工积极性高的好处
(三)、员工积极性高的表现
案例:《来自后座的一封信》
(四)、员工积极性差的表现
案例:《办公室压力》-1’26”
 
二:新时期员工激励面临的挑战
(一)、全球化的挑战
案例:《美国企业的人力资源战略》
(二)、薪酬激励期短的挑战
(三)、变化方式适应管理的挑战
1、体力劳动者;
案例:《什么叫幸福》36”
2、脑力劳动者;
3、新生代。
 
本段小结:吸引人才实在难,环境人才多挑战。变化方式去适应,选用育留不简单。
 
第二部分:激励体系的构成
 
一、概  念
(一)激励
(二)激励体系
(三)共赢激励体系
 
二、激励体系的内容
(一)硬激励
(二)软激励
 
三、马斯洛“需求层次论”
 
四、激励的过程
 
五、共赢的激励关系
 
六、共赢的激励原则
(一)做到三种力量与目标的统一
(二)做到三种利益的兼顾
(三)做到多种因素的平衡
 
本段小结:激励体系分硬软,无形文化有形钱。力量统一利益顾,放弃共赢举步艰。
 
第三部分:建设软激励体系的基础
 
一、软激励
(一)外资企业
案例:佳雇主,波特曼丽嘉酒店
(二)中资企业
案例:阿里巴巴
 
二、软激励分析
(一)赫兹伯格双因素理论
(二)马斯洛 & 赫兹柏格
 
三、软激励体系建设
 
四、赚钱的层次
 
五、燕昭王求贤
 
六、盖洛普路径
 
七、管理的核心
 
八、重视不能仅停留在语言上
 
九、管理现状
 
本段小结:
共赢激励在于人,
管理者要认识深。
人才保有如何做?
留人爱才是根本。
 
第四部分:调查员工激励需求的方法
 
一、找到激励的因素
案例:《牧场的牛》
 
二、直接面谈
(一)面谈前的准备
(二)面谈的一般要素
 
三、面谈的障碍
 
四、调查问卷
案例:《新、老员工的需求差异》
 
五、侧面了解
 
六、记录表
骆驼父子的对话
 
七、员工抱怨的原因
 
八、影响员工敬业度的主要因素
 
九、员工跳槽的真相
案例《1年只上1天班》-245
 
十、效能的原则
 
本段小结:发现需求如看病,用错药方要人命。望闻问切确定好,对症下药方才灵。
 
第六部分:正向激励的方法
 
一、目标激励,帮助下属培养上进心
(一)必须先有个目标
(二) 目标必须想透并量化
1、制订目标的SMART原则
2、制订目标的KISS原则
案例:《三大纪律八项注意》
3、目标必须想透并量化
案例:三菱,APP
(三)员工不关心企业目标
案例:广州大学的调查
(四)帮助下属培养上进心——管理人员的四种境界。
 
二、培训激励
(一)叫与教
(二)知名公司培训费占工资总额比例
案例:联想,HP,IBM
(三)培训是高回报的投资
 
三、关爱激励
(一)员工的安全感放到**位
(二)协助员工解决困难,努力把员工的一切安排妥当
(三)对员工的需求敏感,且均友好相待,并迅速做出反应
(四)对待你的员工应该向你要求他们对待客人的方式一样
(五)有责任感
1、责任感是领导立身之本。
案例:《赵恭存》WVI 4’50”
2、教育与培训。
3、发展与晋升。
 
四、沟通的激励
(一)及时向员工提供企业内准确可靠的信息
(二)净化沟通环境
(三)与下属打开沟通的渠道
1、会议沟通
2、换位定律
3、位差效应定律
4、有效定律
 
五、参与激励
(一)对影响到下属的事情,只要有可能就让他们参与
(二)案例:下属参与的典范
1、美甲、擦鞋、盘头发、上网、点心、水果、饮料全免费。
2、海底捞也送餐,送锅、电磁炉,现场服务。
3、将中餐吃成了晚餐。
 
六、授权激励
(一)给予下属与任务匹配的职权
(二)给予下属支援和完成任务所需的资源
1、海底捞的启示
2、海底捞的管理细节
 
七、荣誉激励
案例:“云燕镜子”,“皮鞋护理师”
 
八、晋升与发展激励
(一)晋  升
(二)发  展
 
九、公平激励
(一)分工要适当,力避快马先死
(二)分配要公平
案例:智猪博弈
(三)人员配备合理,避免缺员/冗员
(四)元老与精英都摆平
 
十、信任激励
(一)尊重下属能力,即使你会比他们做得更快更好
(二)“猴子管理法”
(三)许文龙的心得
 
十一、精神激励
案例:《三顾茅庐》
 
十二、情感激励
 
案例:《桃园三结义》AVI-136
(一)情感账户
(二)情感账户的运用
 
十三、物质激励
(一)薪酬激励
1、薪酬的外部均衡
(1)使企业的薪酬待遇水平对外保持竞争力
(2)薪酬保持竞争力的黄金15%
2、薪酬的内部合理
(1)成长型企业存在的薪酬问题:
(2)要从工作内容、职位价值、薪酬福利等级体系等方面入手,做到合法、合情、合理。
3、健康的薪酬结构是以岗位评估为基础的。
(1)岗位评估
(2)定岗定编
(3)岗位设计
案例:某集团定岗定编(部分)
(4)“四定”的原理
(三)工作绩效决定薪酬标准
 
十四、绩效反馈要明确
(一)让员工了解工作全部
(二)对任务的标准作出解释,同下属共读任务描述
案例:《月度计划/考核表》
(三)反馈要以数据说话
案例:绩效评估表
(四)反馈要具体、明确
(五)定好考评尺度,要详细、准确
(六)反馈方法要恰当
案例:反馈训练
 
十五、榜样的激励
(一)视觉效果强于声觉效果
(二)**仪容仪表、举止行为,表现出专业形象
(三)一见到员工便热情打招呼
(四)出了问题要愿意承担责任
 
十六、表扬激励
案例:《表扬出来的奇迹》
 
本段小结:目标培训不能少,关爱沟通很重要。参与授权方法好,荣誉晋升有奇效。
公平信任手段高,精神情感是通道。物质绩效把握好,榜样表扬效果妙。
 
第七部分:负向激励的运用
 
一、麦格雷戈-XY理论
 
二、规矩
(一)规矩的另一解释
(二)红炉定律
 
三、挫折激励
(一)猎狗的话
(二)萝卜与大棒
 
四、好的开始,事半功倍
(一)好的开始等于成功了一半;
  案例:奥林匹克见闻 
(二)将规矩强化成习惯
案例:南非警察与交通违规
 
五、批评的艺术
(一)批评陈述的要素
(二)批评的“汉堡”法
(三)保留批评的6种情况
 
六、方法灵活多样(孔子的3000门生)
(一)孔子的学生
(二)态度&能力矩阵
(三)活力曲线
(四)指导的18字技巧
(五)针对具体对象,贴近具体事件,采取具体措施
 
本段小结:萝卜大棒交替举,红炉定律是规矩。批评有法人心聚,灵活激励定大局。
 
第九部分:管理人员应具备的特质
 
一、在下属的眼里管理人员应具备的特质
(一)有丰富的文化知识,至少大专毕业
案例:《管理与辅导》
(二)有丰富的实际工作经验,是业务讲师
(三)要求员工做到的主管必须做到
(四)敢于承担责任,不将问题推到员工身上
(五)对待员工的错误,要先调查后处理,实事求是
(六)工作负责,有原则,黑白分明
(七)上级的指示能及时传达给员工,并向上级反映员工的意见、建议
(八)关心员工的工作、生活、培训与发展
(九)合理安排员工的工作
案例:《“熟三明治”工作法》
 
本段小结:业务知识是讲师,责任担当有文化。黑白分明勤沟通,关心下属爱似儿。
 
二、在总经理的眼里管理人员应具备的特质
(一)是业务能手,具有培训员工的愿望和能力
(二)对员工起到带头作用,做好表率
(三)能够正确理解意图
(四)能正确处理和解决问题,牢骚少
案例:《拯救大兵瑞恩》MPG 4’49”
(五)经常有改进工作的建议
(六)能及时做好与员工的沟通
(七)能起到好的桥梁作用,实事求是地及时反映员工的意见,把总经理的意图反馈给员工
(八)总经理能得到准确、详尽和及时的工作信息
(九)不两面派
 
本段小结:业务品质不变样,上传下达好桥梁。组织建设勤建议,职业生涯定辉煌。
 
第十部分:团队合作下的激励
 
一、各级管理者都是激励者
案例:《U571》15’47”
 
二、 留人的时机
 
三、选对人与培训对人
案例:《挑战面试官》2’51”
 
四、留住核心员工
(一)可口可乐
(二)离职调查
(三)离职面谈
 
五、HR与直线经理的合作
 
六、如何衡量激励是否到位?
 
七、激励失败的原因
 
九、激励本质与真谛
 
本段小结:团队合作来激励,老总经理加人力。选用育留做整齐,系统解决才到位。
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