跨境并购涉及复杂的目标国法律、税务、文化和企业运营模式等，以及诸多的国际游戏规则，是一项国际化扩张、回报丰厚但风险巨大的经济活动。认识并应用跨国公司常用的专业团队决策机制，才能控制风险和交易性价比。近年，为数不少的国际化的中国公司都在做盲目崇洋和拍脑门决策的傻事。

**章 非专业玩不过国际玩家

除中国以外的世界500强公司跨境并购，通常采用专业团队决策机制。而国内500强与国际玩家的能力，目前差距仍很大。我们发现中方跨境并购存在的问题，主要是太不专业，缺乏足够的经验和技巧。

中国的公司如果继续不愿聘请专业团队而仅靠领导人，如果继续以职务高低而非专业来决策，如果继续仅以企业高管来应对目标公司的专业团队，那么，烂柿子交易、法律纠纷、全额债务、溢价创记录、整合失败，等等，还将继续。

中国企业近年跨境并购主要是大型国企、央企和巨头民企完成的，几乎所有的企业都把目标公司的技术能力，是否符合未来企业的发展战略，作为重要的衡量指标。但这里需要很专业的工作，例如，如何寻找优质企业，如何评估企业的技术能力，如何进行收购后的整合，如何实现协同效应，如何开展核心价值谈判，如何设定交易协议风险条款，等等。

第二章签订意向书和保密协议

在初步接触国外标的公司达成收购意向之后，应尽快签署意向书和保密协议。

中国的企业领导人有多少知道，从实质接触开始，所有当事企业（包括关联第三方）的人员所讲任何话都要先咨询顾问，否则因泄密可能触犯目标国刑法。这是国际并购市场通用的并购规则的保密准则规定的。

通常企业高管职务越高掌握信息越多，因此风险就越大。堂堂高管嘴都不能随便张，俨然聋子的耳朵，那还怎么谈？怎么决策？因此，聘请专业团队主导谈判、决策交易，成为国际惯例就不奇怪了。

第三章 开展跨境目标尽职调查

组织团队对标的公司进行尽职调查，其结论须使委托企业清晰、明了。2013年我为一家央企做海外并购培训咨询时，对方对其委托的世界顶级专业机构跨境尽职调查完成后，提交结论多是过于专业化的公式、模块，只是感到云里雾里，什么也不明白。

尽职调查一般从商业、财务、法律三方面同时进行，我方推荐的跨境尽职调查三级模式，就能清晰地满足不同客户需求。

国外标的公司一般会将相关资料放入电子资料库供潜在买方查看。财务尽职调查好聘请熟悉标的公司所在地会计准则和财务制度的会计师事务所进行，并要求其对标的公司的主要合同、资产（包括固定资产和对外资产）、债务（包括银行贷款）、经营管理历史（包括对核心雇员的评估）等发表专业意见。

第四章 甲方理念：卖方的陈述和保证

2014年5月30日，我应邀作为主题嘉宾出席中国离岸金融峰会。我发表了创新的“甲方理念”：对于投资并购海外的中方来说，不要被目标国复杂的法律条文眯了眼，不要被目标公司专业团队慌了神，重要的是，不要忘了你是投资者，是多方欢迎的甲方！因此，只要合法，你可以主导交易，可以提条件。

作为买方的中方，可要求卖方在并购协议中，就标的公司经营情况的各个方面，尤其是财务报表编制方法的一致性，财务报表所反应标的公司财务状况的真实性、准确性进行陈述和保证。

在某些并购交易中，也可以要求标的公司董事、卖方的母公司、卖方的董事、卖方的控制股东等向买方做出关于上述内容的保证。

第五章 采用转让价格调整机制

在并购合同中采用转让价格调整机制可以适当控制风险。并购合同所约定的转让价格只是一个临时价格，双方的正式转让价格将依据交易完成日（或者相近时间）标的公司会计报表的某项或者某几项数据作为参照数据，进行相应调整。这样，转让价格的合理性将能得到尽可能的保证。

第六章 利用核心思维谈判交易标的

我常告诉我的客户和学员，过于善良的谈判等于出卖自己。因此，交易谈判要有核心思维。

交易谈判的核心思维意义在于交易标的。因为，我买的并不一定对方的全部资产，而是我所关心的部分。因此，剥离或贬值非主营业务、应付账款、不良资产，降低溢价率，才能获得高性价比。不要善良的以好柿子的价钱，买下烂柿子。

要知道终成交价格是双方的事，而非目标国审查的法律依据。

第七章 设定成交条件合同条款
    跨境并购协议生效往往需要满足，本国和目标国的审核与批准，需要全体股东的同意与认可，以及设定的其他成交条件，协议方可生效。

第八章 充分利用交割过渡期

协议签署生效之后，将进入交割之前的过渡期。派驻本公司专业人员当地，即学习目标公司经营管理经验，又可监督其管理、营销和财务的重大决策变化。

第九章 专业机制决策交易重要

国外的卖方企业往往**值得信任的跨境并购顾问，在中国寻找出价较高的中国买方洽谈并购交易。因此，作为买方的中国公司，切忌不懂专业的领导人单方决策，而是聘请专业顾问并充分利用讲师决策机制。已经有无数中国公司，依靠领导人非专业决策，从而导致烂柿子并购、损失巨大和风险不可控的局面。

第十章 启用顾问是国际并购惯例

中国企业在涉及大型乃至超大型投资或并购案的时候，必须要习惯聘用专业的第三方机构，利用高级国际复合人才的专业谈判能力和操作经验以及丰富的政商资源优势，获得大利益，否则交易风险很大。在国际上，通常并购案双方都须拥有自己的专业服务机构。

涉及海外并购的国内企业许多都是国营企业，海外投资决策速度受制于国内政府的审批和沟通程序。通常速度很慢，6个月至一年都是正常的，这是企业错失很多好的机会。而**跨境并购顾问提前设立海外投资基金，以外资身份避开政府审批就是好办法。

目前中方公司跨境并购请的专业团队，90%是外籍国际机构，但后60%的交易是失败的。原因主要是，中方盲目认为外籍机构（包括懂中文的华裔机构）国际市场经验丰富，但实际上他们不熟中国公司运营模式、文化特征、中方法律和会计准则，往往不能正确理解中方并购战略规划需求，有的为迎合中方作假惯性需求包装，有的以过于专业的模式、图形作虚，且在敏感问题上他们是要效忠本国的。而国际化的中方专业机构，不仅具有语言、文化、海外法务、并购谈判和国际化公司运营的优势和经验，同时也有国际市场认可的资质和广泛的国际商政资源，这为中方公司跨境并购控制风险，提高交易性价比，提供了重要保证。

因此，中方公司需要对中方的国际化人才抱有信心，少做或不做盲目崇拜外籍的傻事。我很赞赏海外并购获得巨大成功的韩国三星李健熙，他实施了重用韩国国际化人才战略，其要点就是：一人顶十万人！

字数：2666，时间：20141103，作者系中国中央企业国际化战略导师。