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**部分、管理技能与领导模型
★案例分享：打虎上山的启示
职业经理人应当具有技能修炼
一、管理概念的认知
什么是管理？
管理的概念解析
管理技能的深层次理解与解析
l 艺术or技术
l 自我动作or标准动作or花样动作
二、情境领导模型
★现场测试：领导风格诊断
l 衡量员工的两把尺度：能力与意愿
l 四象限员工分布法
l 领导模式诊断
ü 命令式领导
ü 教练式领导
ü 激励式领导
ü 授权式领导
l 情境领导模型
第二部分、员工培育与辅导技巧
« 案例分享：教练的力量
一、员工培育深度思考
l 为什么我们不愿意培育下属
l 培育下属带给我们的利益和好处
l 呼唤教练式领导
l 传统领导与教练式领导的区别
二、教练型领导解读
l 员工培育的三种方式
l 员工培育的ASKH模型
l S.D自我启发训练
l OJT在职训练
l OFFJT集合式训练
l 什么是教练型领导
l 教练型上司的三大转变
l 教练型上司的角色转变
l 教练式领导开展的基本原理方法
l 教练式领导开展的两项核心工作
l 员工培育的信号灯
l 辅导与训练的解析
l 辅导——调整员工的心态
l 训练——提升员工的技能
三、教练式领导的四大基本能力
l 聆听能力
l 发问能力
l 区分能力
l 回应能力
四、员工的辅导
l 管理者为什么不愿意和问题员工沟通并进行辅导
l 辅导的七步法
ü 事前准备
ü 陈述目的
ü 描述问题
ü 积极聆听
ü 找到问题
ü 解决问题
ü 总结确认
五、员工的能力训练——OJT实用技巧
l 梳理技能
ü 整理什么？如何整理？
ü 理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）
l 诊断能力
ü 把握下属现有的能力
ü 从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手
l 制定计划
ü 从目标设定到计划书完成
ü 分析现有能力和目标之间的差距，探讨制定提升能力的方案
l 向上沟通
ü 面向上司的OJT
ü 培养方针的磨合得到上司支持、建议
l 实施操作
ü OJT实践
ü 在计划书基础上展开活动，抓住成功要点
l 综合评价
ü 检查进展情况、成果
ü 把握成功点和要反省之处，制定下一步目标
第三部分、引爆——员工自动自发的激励技术
一、激励的两大核动力
l 激励究竟是什么？
l 来自部分管理者的思维与分析
l 员工究竟在想什么
l 激励的两大核动力——需要与动机
l 外驱力与内驱力
l 激励解决的员工工作动力的三个核心问题
l 激励与需要和动机的关联
l 激励的特点解析
二、洞察人性的蓝本
l 人性的解析
l 激励的三大类型
l 外在诱因激励
ü 强化激励
ü 目标激励
ü 双因素激励
l 内驱力激励
ü 需要层次激励法
ü ERG激励法
ü 成就需要激励法
l 自我调节激励
ü 公平激励
ü 归因激励
ü 自我效能感激励
三、 激励的DNA
l 激励的DNA解析
l 激励的六大因子
★现场分析：DNA测试
l 八大激励类型分析
四、 激励梦想剧场
★实战分享：激励梦想剧场展示（名企激励案例）
