管理大师-彼得德鲁克卓有成效是可以学到的，管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。 为什么需要卓有成效的管理者， 这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么?正式本次培训我们学习的内容。本课程架构将根据管理大师-彼得德鲁克，《卓有成效的管理》一书作为框架，并结合我们目前在企业管理过程中遇到一些问题进行探讨和，学习重要管理任务，使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效，帮助管理者成为机构所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。

掌握管理者的基本任务，提高工作效率 掌握时间管理的技巧，学会利用时间管理工具，科学有效的利用时间 有效地工作次序，有效的安排工作计划，并有次序的完成。 掌握用人之长的技巧，掌握管理上司的技巧，以及授权的技巧 掌握部属培育的技巧，学习部属培育的方法 掌握战略执行的策略与方法，提升组织运营的效率 持续创新，着眼明日 掌握有效决策，提升决策的可行性。

**单元：管理者的基本任务        （0.5H）

一. 管理者的定位及基本任务

二. 管理的四大构面及工作

三. 管理者的信念与操守

四. 建立管理的标准

五. 重新定义管理者与企业的关系  

六. 重新定义管理者与部属的关系 

七. 管理与经营的融合

八. 德鲁克的管理效率（正确的做事）VS效果（做正确的事）

 

第二单元：我能贡献什么？    （0.5H）

一. 管理者的有效性表现的几个方面

n 自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响；

n 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

n 各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

二. 管理者的承诺(重视贡献的重要性)

三. 如何使专业人员的工作卓有成效

n 了解需求

n 重视贡献

四. 正确的人际关系 

n 互相沟通

n 团队合作  

n 自我发展

n 培养他人  

五. 有效的会议

n 清楚会议目的

n 了解会议程序

n 掌握议程控制

n 化解会议冲突 

n 引导会议决策

n 制定行动计划

 

第三单元：工作管理-有效地工作次序  （1.5H）

一. 工作管理五大循环

n 计划 

n 职务分配 

n 指令下达 

n 控制 

二. 有效地工作次序-计划的三个特性：

n 前瞻性 

n 决策性

n 目标导向性 

三. 订定计划应注意的事项

n 要能配合上级主管的目标、方针

n 要能实现自己部门的任务

n 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

四. 有效地工作次序的方法

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况 

n 收集情报的方法与技巧

n 事实与意见的差异

n 运用5W2H将问题明确化

n 资料的分析与整理 

Step3设定工作目标               

Step4制订工作计划执行方案 

n 确认目标达成之手段与步骤

n 运用6W3H方式明确任务职掌分配

n 掌握成功关键要素，作成推动方案

n 考虑相关人员的期待与心理状况

n 明订时程表与管制计划

n 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

n 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

n 全力以赴，以身作则

n 内外资源的取得与运用

n 追踪与调整

Step6检讨与结案

n 成果检讨与回馈

n 标准化/改善对策

n 下期工作计划

第三单元：高效的时间管理  （1.5H）

一. 认识时间管理

n 时间性格分析

n 管理人员时间管理的特点 

n 你能支配自己的时间吗 

n 认识时间管理

n 时间管理的正确态度

n 生涯、角色与时间管理

二. 正向法则—善用时间

n 时机管理

n 时间的替代法则

n 时间的ABC管理

n 专注与同时

n 时间管理三步曲

n 时间规划的工具

n 了解您的“生产率周期” 

n 时间管理的四象限法则 

n 时间管理的20/80原则 

n 活用零碎时间

n 如何培增时间

三. 反面论证—克服误区

n 找出时间的小偷 

n 浪费时间的心魔

n 常出现的时间杀手

n 拒绝的艺术

n 如何克服拖延习惯

n 提高工作效率

第四单元：用人所长 （2.0H）

一. 组织的效用是结合寻常的人，做不寻常的事 

二. 用人之长的建议

n 充分发挥人的长处是组织唯一的目的

n 合适的岗位合适的人

n 必须容忍别人的短处

三. 如何管理你的上司

n 上司是决定你工作效率的人。 

n 为每个人做出你应该做的贡献；

n 帮助上司有所作为； 

n 让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要；

四. 发挥自己的长处

n 发现自己的长处；

n 认识自己的工作风格；

n 判断怎样做出大的贡献

n 为工作关系负责；

n 为将来创造机会

五. 管理好自己的下属-授权的技巧

n 有效授权八个指导原则

à 确保受权者有能力承担

à 提供必要的训练与资源

à 明确说明对受权者期望结果

à 确保受权者知道绩效衡量指标

à 透过会议报告控制进度监督进展

à 大胆放手,出问题立即纠正

à 需要介入时及时介入(收权)

à 视情况奖励,赋予更大权力

à 授权的要点与流程

n 授权工作的展开

n 目标设定           

n 结果预测  

n 沟通与派任         

n 改善与回馈

à 操控型授权的方式与作法

à 教练型授权的方式与作法

à 顾问型授权的方式与作法

à 协调型授权的方式与作法

第五单元：培育好部属   （1.0H）

一. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

n OJT原则

n OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

à 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

à 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

à 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

à 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

à 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

二. 部属培育的基本步骤

n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

n 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

à 部属的职涯发展与指导重点

 

第六单元：战略执行     （2H）

一. 领导人要做好战略执行三项核心流程， 

n 挑选各级主管

à 先找对的人上车

à 人员流程的目标与关键作法

à 如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题

à 强力领导与有效授权

à 奖罚机制：准确激励与适当激励

à 严格人事政策的三种实际的做法

à 适合的人，才是重要的资产

à 如何具备挑选人才的能力 

à 建立对人才的信任 

à 注重并开发员工的价值

à 与策略、运作流程的连结

n 设定策略方向 

à 策略流程策略与绩效管理鸟瞰

à 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

à 分析达成绩效的正面因素及负面因素

à 分析加速因子及摧毁因子

à 从组织绩效落实至个人绩效

à 获得团队的共识与支持

n 主导营运

à 有效控制

à 检视计划和其实行的过程之偏差。

à 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

第七单元：持续创新-着眼明日    （1H）

一. 突破习惯领域-打造持续创新

n 创新=科技创新 商业模式创新

n 创新的核心精神

二. 为何要进行创新的原因

n 外部剧烈变动的环境

n 内部主动积极向上提升的企图心

三. 创新的五大定律 

n 专注于新的思维组合  

n 改变属性的组合 

n 动态截取事物发展的不同阶段 

n 改变原有思考的广度、幅度和深度  

n 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 

四. 创新的案例讲述

五. 创新方法的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/

六. 创新管理活动的阶段/程序

à 产品/服务创新 

à 业务模式创新与营运创新并重

第八单元：有效决策技巧     （2H）

一. 理性决策分析方法

n 建立一套完整的操作目标，并赋予权重 

n 准备一套完整的备选方案 

n 建立价值与资源的清单，并赋予权重 

n 对每一方案的成本/效益进行完整预测 

n 对每一方案进行净期望值计算 

n 比较各净期望值，选取期望值高方案

二. 有效决策的技巧

n 决策的工具运用

n 决策的可行性分析

n 决策的具体化

n 决策潜伏问题的分析

n 预估行动将遇的障碍

n 问题解决的三事作为

n 建立问题分析与决策的良性循环

n 如何断定决策实施成效

n 执行检查表建立

n 建立执行成效偏失防范机制