1、为什么有的代理商走公司化运作模式能稳步健康发展；有的走公司化运作模式时，起步时就倒下，再也不敢尝试。 2、为什么很多代理商小的时候日子过得还好，利润还可以，一旦组建团队，走公司化运作模式时，利润反而下滑，内部矛盾越来越大，导致代理商不知道该如何发展，前途迷惘。 3、为什么很多代理商对公司化运营模式惶恐，不敢投入、不敢踏入？为什么坚守“夫妻经”？ 4、有的代理商想走公司化运营模式，但是不知道从而做起，人才也无法引进，自己忧心忡忡呢？ 5、有的代理商跨出了第一步，组建了团队，但是内部管理一团糟，表面是公司化运营，实际是夫妻模式，组织体系不清晰，缺乏整体规划，部门职能混淆，岗位职责、工作流程都是虚设，内部管理成本急剧上升呢？ 6、发展过程中，多头管理，交叉管理严重，导致推卸责任现象逐渐增加，老板整天忙于矛盾的协调 7、发展过程中，出现“五不” 职责不清，流程不顺，制度不全，激励不够，团队不合 8、代理商在发展过程中，市场开发、渠道管理、团队管理缺乏系统性和科学性

1、引导学员如何突破公司化运营的关键点，从经营思维层面走出第一步，迈向公司化发展模式 2、指导学员在以“成本和利润”的基础上来稳步做公司化运营发展模式 3、指导学员如何清晰自己的战略规划、定位、发展方向和目标 4、指导学员如何依据市场需求、目标的确定来设定合适自己的组织发展体系，匹配适合的团队 5、引导学员清晰公司化建设的步骤，清晰各阶段的组织结构该如何匹配，部门该如何设定 6、指导学员如何灵活运用设定的组织结构，既做到符合组织发展的原则，同时做到组织结构达到“升迁、稳定发展、联防”的原则。

**部分：公司化运营发展思考的问题

一、公司运营发展过程中所遇到的共性问题

二、经销商公司化运营发展过程中的矛盾博弈 

          三、经销商在成长期必须清晰思考的十个问题

第二部分：公司化运营发展的组织与战略

         一、经销商正确的战略

1、战略分析

2、战略要解决三个问题

              3、经销商的战略规划 

1）市场布局与规划 （下围棋） 

2）人才布局与规划 （下象棋）

4、正确的定位

                   工具表：经销商公司化战略方向定位的分析表

5、案例研讨：公司化运营的发展规划

二、组织结构设置的基本原则

1、企业的组织架构设置

2、组织设计的基本原则

3、组织发展结构如何做到“稳定发展原则、升迁原则、联防原则”？

三、经销商不同时期的发展组织结构

             1、批发转型期的组织发展结构（一阶段）

             2、部门雏形的组织发展结构（二阶段）

             3、三阶段到九阶段的不同组织发展结构

四、组织结构的合理拆分和优化

第三部分：各部门的工作职能

1、财务部工作职能

2、采购部职能（多品牌运营的商贸公司，例如：孕婴行业有设置采购部）

3、行政部职能

4、物流（仓储）部职能

5、销售部职能

6、客服部职能 

7、商品部职能

8、业务（市场）部职能

9、零售部职能

10、企划部（品牌推广部）职能

第四部分：不同阶段的组织结构与人员配置

    一、单品牌运营发展的公司化运营组织结构发展体系

        1、年订货量在300万以下的市场（公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

          2、年订货量在300-500万的市场（公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

          3、年订货量在500-800万的市场（公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

          4、年订货量在500-800万的市场（公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

          5、年订货量在800-1200万以下的市场 （公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

          6、年订货量在1200-1800万的市场（公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

          7、年订货量在1800万以上的市场（公司化结构体系与人员匹配以及人力成本的控制）

二、多品牌运营发展的公司化运营组织结构发展体系

三、某省代理组织结构的案例研讨与分析

四、依据财务成本核算团队成本与利润，设置合适自己的公司化运营组织发展结构与团队人员匹配

第五部分：岗位职责、流程、制度

    一、岗位职责的制定

           案例研讨：

    二、不同组织结构该匹配的流程（核心流程必备

         1、必备的流程

         2、流程编写的方法

   三、公司化运营发展模式该匹配的制度

   四、公司化运营发展模式该匹配的表单

   五、公司化运营发展过程中的费用与成本的预算