哪种领导方式**有效？
没有一种领导方式可以适用于所有情境！
世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗• 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导®风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：
这是一门领导艺术课程
这是一门执行力课程
这是一门管理技能提升课程
这是一门人际关系课程
这是一门**的沟通技巧课程
这是一门授权技巧课程
一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发
风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导
一、关于情境领导®
情境领导®模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导®是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，**对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得**绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。
40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。
二、项目目标
1、情境领导 VS 个人
使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。
使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；**培训找到提升影响力的
效途径。
使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。
2、情境领导 VS 团队
明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。
团队的执行力来自主管的领导力。
分清团队目标的三个层次是授权的前提。
3、情境领导 VS 组织
员工的忠诚来自和谐的人际关系。
情境领导模式是**的人际关系模型。
情境领导模式是**的组织沟通模型。
三、适合对象
董事长、CEO、总经理、副总经理
部门经理、总监
部门主管、子分公司经理
各类组织里的各级管理人员
四、课程特色
本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。台湾引进课程二十年。
情境领导由具备企业家阅历的讲师执教，讲师的大企业总裁的经历使效果更有保障。
精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受。
角色演练、小组讨论、实战演习、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。
课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。
将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。
五、课程时间：2天
六、课程大纲
前言：情境领导的重要前提——氛围打造是领导者的**课
良好组织氛围四大发力点
开放性
目标一致性
意愿性
效率性
**章 如何将下属转变为追随者
本章帮助领导者实现从管理思维到领导思维的跨越，并清晰的了解领导方法需要因人因事进行调整，没有**的只有**合适的领导方法。
1、领导力的基本认知
河流的启示
领导力认知的多维度思考
成功领导与有效领导的差异
情境领导赖以依存的信念与价值观
2、小组研讨：为什么不要“下属”要“追随者”？
人人能够并且都希望获得发展
领导是伙伴关系
人人渴望参与和沟通
3、情境领导基本概况
基本认知
模型分析
4、情境领导的两大关键：
不是领导在场的时候做什么，而是领导不在场的时候做什么
不是对员工做什么而是和员工一起做什么
5、情境领导常用领导行为（大数据调查）
6、情境领导三大技能
诊断（衡量的两把尺子）
灵活性（自如的运用多种领导形态）
结成伙伴关系提高工作绩效
第二章 情境领导诊断——关注每一个员工的准备度
本章帮助领导者了解一个人的工作能力可以影响他的工作意愿；一个人的工作意愿可以影响他的工作能力。**学习还将了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构，从而悟出提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。
1、什么是工作准备度？
2、领导者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
能力低意愿低
能力低意愿高
能力高意愿波动（低）
能力高意愿高
7、小组研讨 工具运用
第三章 提升追随者准备度水平的策略
本章的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态；让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。另一方面，本章将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效；
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格；
4、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
准备度（1）状态下，员工的需求特点；当员工处于（1）时主管做什么？
准备度（2）状态下，员工的需求特点；当员工处于（2）时主管做什么？
准备度（3）状态下，员工的需求特点；当员工处于（3）时主管做什么？
准备度（4）状态下，员工的需求特点；当员工处于（4）时主管做什么？
5、情境模拟 小组研讨
第四章 情境领导灵活性——领导风格的匹配
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本章提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本章帮助主管建立这样的价值观——有效的领导是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
1、领导者总是使用同一种的领导方式对不对？
2、领导与下属，谁应当适应谁？
3、领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为
4、领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
5、什么是领导风格？
6、四种不同的领导风格及其特点
风格一：指挥/命令式领导风格
风格二：教练式领导风格
风格三：支持/参与式领导风格
风格四：授权式领导风格
7、案例研讨 经典视频赏析
第五章 情境领导模式——准备度与领导风格高度匹配
本章把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面，本章帮助领导者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；
3、确定需要执行的职责、任务或活动；
4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度；
6、分析你的领导风格应变性；
7、伙伴关系的障碍——督导过度与督导不足
8、课程总结 工具落地
更高的职位意味着更大的责任。身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？
情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
解答： 通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。但**综合运用《情境领导：卓越领导力》，领导者可以准确判断其部属的准备度，从而找出或培养出可授权的部属，在一些工作上进行授权，从而用团队力量来突破现有瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
解答： 《情境领导：卓越领导力》这个课程的特色之一就是帮领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。
情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
解答： 提升一个团队绩效的**有效方法是在彼此合作的基础上，让团队里每一位成员都发挥其**大的作用。但由于每一位团队成员的情形都不一样，以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员，却不适用于很多其他的团队成员。因此领导者可采用《情境领导：卓越领导力》，学会分析每一位团队成员的准备度，采用有针对性的领导风格，让每一位成员的作用都能得到**大发挥。
情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
解答： 员工离职的原因很多，觉得没有发展空间是其中一个。**掌握《情境领导：卓越领导力》，可将员工培养成可授权的对象，这样，与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。
情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。
解答： 在您消气之后，请静下来想一想：是否他们真的一无是处、无可救药？如果您认为他们还有一线希望，请试着掌握《情境领导：卓越领导力》来带领他们，将那些“无能力，无意愿”的员工，培养成为“有能力，有意愿”的员工。
