课程大纲：
热身破冰，课堂奖罚制度
引言：现阶段企业运营特点
1、企业必须面对的四大难题：
客户越来越少、成本越来越高、利润越来越薄、管理缺乏杠杆
2、企业发展五大杠杆：
用资源换技术、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本、用学习换机遇
3、学员思考：一个企业凭什么持续在市场生存与赢利？
持续赢利组织四要素：
一、战略及匹配战略的战略部署（方向与竞争优势）
二、适应外环境变化的商业模式（赢利）
三、组织内部运营（健康）
四、关键岗位领导力（持续与复制）
一、战略及匹配战略的战略部署（方向与竞争优势）
问题引导：
为什么不同时期、不同地点采取不同的商业策略？
为什么同样的资源和人，交给不同的经营者进行经营，结果却相去甚远？
为什么这样多的人，陷入低效甚至无效的工作中？
1、企业为何缺失动力：
战略方向选择错误
客户不作挑选
模式上同质
工作混乱：不能让员工清楚知道自己该做什么
愿景模糊：不能向员工清晰呈现企业未来发展的蓝图
2、战略是什么？
去到哪里？（使命、愿景、定位、取舍、目标）
怎样去到那里？（路径、方法、组织等）
3、战略规划步骤
（1）SWOT分析：综合内外因素做出** 好选择
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优势（S） |
劣势（W） |
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机会（O） |
SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建** 佳业务状态） |
WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失） |
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威胁（T） |
ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战） |
WT战略：防御性战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息） |
（2）业务层三大策略：低成本领 先；差别化；** 优成本；集中化
（3）公司层策略：多元化vs聚焦
适度多元化公司的模型及成功案例：维珍公司业务组合的变迁（1968~2006）
决策的四大原则：
①主营业务稳定、领 先对手
②种子产业处于行业增长期
③种子业务与主营业务高度关联
④人力资源有保障
（4）3种战略选择及匹配的战略部署
①残酷的现实：系统缺乏症
②3种战略选择：产品领 先战略 ；亲近客户战略 ；运营卓越战略
③三种战略选择的核心特点
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战略选择 |
核心能力 |
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产品领 先战略 案例：苹果 |
产品持续更新 |
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强大营销能力 |
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亲近客户战略 案例：海底捞 |
解决方案专业化 |
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个性化服务 |
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卓越运营战略 案例：富士康 |
大规模资本投入 |
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标准化 |
④不同战略选择下的战略部署
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特点 |
产品领 先战略 |
亲近客户战略 |
运营卓越战略 |
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组织结构 |
产品经理为核心的项目管理组织 产品研发部 |
强大的一线客服团队 行政后勤部、营销部、多元化事业部 |
集中式组织架构 |
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关键流程 |
产品研发 品质管理 营销推广 |
客户体验 客户使用 客户服务 重复购买 |
组织系统管理 层级制度 |
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企业文化 |
持续创新 品质导向 |
以客户为本的公司文化 服务、真诚、客户价值 |
刚性制度文化 执行、服从、责任 |
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财务方面 |
新产品 相关财务指标 |
核心目标客户 相关财务指标 |
周转相关 财务指标 |
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关键 KPI指标 |
产品市场占有率 |
核心客户 购买量占比 |
单次交易成本 |
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组织学习 |
产品研发 创新思维 |
礼仪 服务心态… |
钢性服从 流程、制度执行力 |
二、适应外环境变化的商业模式（赢利）
1、企业失败调查：资料显示当今中国创新型企业失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没找到适合自己的持续赢利的商业模式。
2、中国企业以前成功的四种模式：
机会主义模式；低成本竞争模式；关系营销模式；资源消耗模式
3、中国企业的五大困境：
价值链低端定位导致低利润
运营成本（材料、人力）急剧上升导致无利润甚亏损
优秀管理人才缺乏或无法兑现其利益高期待值致人才留不住
管理体系严重落后导致缺乏核心竞争力
商业模式落后导致持续发展、增长的乏力
4、商业模式定天下－解析赵本山商业模式
5、什么是商业模式
完整定义：为实现客户价值** 大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并**** 优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
简洁定义：利益相关者的交换、共赢平台（案例：飞格达、四川航空）
6、商业模式设计五步法
（1）价值定位
选择高利润区
①利润有分区：高利润区、平均利润区、低利润区、无利润区
②利润区是不断转移的（案例：电脑产业链）
③公司利润来源 ：新的市场机会；发现未被满足的消费需求；产业链薄弱环节-客户对之不满意环节；产业链延伸-微笑曲线
独特的客户价值主张
①精准的客户定位
②客户隐性需求
③产业链薄弱环节
④破坏性创新关键三要素-案例：华润啤酒
打破原有的规则
①挖掘新的需求-案例：联邦快递
②创造新的消费群体-案例：格莱珉银行
③创造新的赢利模式-案例：花样年物业
④开发新产品或服务-案例：宝丽来相机
⑤采用全新的方式向客户传递-案例：豪丹西服
价值主张工具：价值曲线
（2）业务系统
系统性价值链
①系统性价值链的概念
②“微笑曲线”-**为典型的价值链模型
③企业家作为企业** 大投资者，**应该投资什么？
④系统性价值链关键点：
多点均衡系统 vs 单点竞争
投资高价值区 vs 资源错误配置
动态变化 vs 静态保守
⑤价值链经营的** 高境界-平台模式
外部价值链组合（五种常见模式）
② 互联网
②直销
③培训
④众筹
⑤资本
内部价值组合
（产品七大组合，课程详述）
如何接触目标顾客
（五大类38种接触目标顾客的方式，详见PPT）
尖叫性客户体验：
客户购买成交3点：痛点、痒点、兴奋点
案例：影楼如何成交顾客
（3）盈利倍增
盈利模式设计
① 十种盈利设计模式
A/利润来自直接客户
B/产品＋内容服务（解决方案）：苹果Ipod
C/利润来自第三方：百度、QQ、免费报刊
D/直接客户＋ 第三方：PSP、任天堂、索尼
E主业＋副业：打印机
F/租凭而非销售：施乐、九阳豆浆、一嗨租车
G/授权收费：东利行礼品
H/资金周转链：信贷资本公司
I/类金融模式：国美、苏宁
J/客户自助：十字绣
②赢利模式结构图（P＝利润 M＝模型）
③赢利模式思路转换
A/从前端向后端：
② 用有名气而价廉的引入式产品，引导客户到高利润产品（递须刀＋刀片模式）
②主营业务锁定客户→赢利点（百度、QQ）
B/从单一向多点
C/从一次性消费向经常性消费发展(积分制、**)
行业利润转移路线图（供参考）
② 值链的利润源会转向直接客户对现有产品的功能还不够满意的领域
②在产品已超出直接客户满意度的领域（技术已足够成熟），利润源将转向别处
③成功源于背叛传统
（4）利润堡垒
战略控制手段：建立利润壁垒
①战略控制手段与关键运营流程匹配度
专业服务公司
战略控制手段：服务人员的服务水平
关键运营流程：与人有关（培训与发展）
包装性商品公司
战略控制手段：强大的品牌、渠道销售商
关键运营流程：品牌建设、渠道管控
②战略控制四大手段及经典案例
总成本领 先（格兰仕、西南航空、当当网）
差异化控制手段（英特尔）
控制稀缺资源（茅台）
建立领袖地位（加多宝）
成本管控（革命性减少成本）
定价模式及案例
①新产品定价策略：取脂定价策略、渗透定价策略、满意定价策略
②差别定价策略：顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价
③心理定价策略：尾数定价、整数定价、习惯定价、声望定价、招徕定价和**小单位定价
④折扣定价策略
三、组织内部运营（健康）
1、企业经营管理三大“过度”问题：
过度的业务导向
过度的产品导向
过度的管理导向
2、管理良好公司的特点：
注重行动
精简的结构和干练的员工
不断与顾客保持接触
**人的因素提高生产力
授予经营主动权以鼓励企业家精神
强调某一主要的企业价值
重视做他们**了解的业务
亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化）
3、5P管理模型：
要素：人力（people）、产品（Product）、价格 (Price）、渠道 (Place）、
模式：1＋1＋3（一个底线优势＋一个核心竞争优势要素＋三个平均优势）
思考：我们企业底线优势与核心竞争优势要素是什么？
（1）人的经营之道
新生代员工的5大职场转变及员工需求改变
现阶段员工职场特质
①没有斗志
②被动工作(给多少钱，做多少活)
③负性攀比(比收入，不比贡献)
④缺乏执行意识及职场礼仪
职场动力源：
①明确的利益（利益导向）
②竞争（危机意识导向）
③别无选择（无退路导向）
④目标或欲望（未达成但有希望） （目标导向）
⑤明确的自我责任动机： （责任导向）
企业文化转变
员工旧有思维：
雇佣思维、保障思维、无结果法则、大锅饭思维、南郭先生思维
市场化思维企业文化转变：
无保障思维、竞争思维－“弱肉强食”
商业交换思维、结果思维、责任思维
（2）产品领 先：
产品的四大属性：功能属性、组织属性、品牌属性、文化属性
产品的七大组合：
主打产品、独特高利润产品
竞争产品、防御产品、体验产品
赠送产品、赠送产品、缺陷产品
如何设计价格及成本：
产品成本：材料成本、人力成本、管理成本、顾客心理成本
中杯报价法
四、关键岗位领导力（持续与复制）
1、为什么学习领导力？
领导阶梯建设四类问题：临时抱佛脚；无从下手；拨苗助长；重事轻人
一个完整领导者的形象：
右手是执行力，对事不对人，要管控人性的弱点
左手是领导力，对人不对事，要挖掘人性的真善美
也就是我们既要关注结果，也要关注提供结果的人
为什么学习领导力？
为什么很多优秀的管理者提升为高管后却成为平凡的领导者？
为什么许多高层决策者无法面对持续的成长？
一个人的成就永远不会超过他的领导力！
2、领导力常识
（1）什么是领导力？让人们自愿追随并达成团队目标的能力！
领导力的核心：影响力
影响力的核心：爱和智慧
（2）什么不是领导力-管理≠领导
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项目 |
管理 |
领导 |
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来源 |
对事的控制 |
对人的影响 |
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范围 |
注重系统和流程 立足现状 |
注重创新 强调发展 |
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大小 |
确定 |
不确定 |
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方式 |
动用职位权力 注重方法制度 |
展现个人魅力 注重方向理念 |
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效果 |
正确地做事 改变事情 |
做正确的事 改变人心 |
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性质 |
着眼于短期 |
立足于长期 |
什么不是领导力-权力≠领导
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项目 |
权力 |
影响力 |
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来源 |
授予获得 |
自我建立 |
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范围 |
受时空限制，受权限的限制。 |
不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限。 |
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大小 |
不因人而异 |
因人而异 |
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方式 |
以行政命令的方式实现，是一种外在的作用。 |
自觉接受，是一种内在的影响力。 |
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效果 |
服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避 |
追随、信赖、爱戴 |
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性质 |
强制性地影响 |
自然地影响 |
（3）关键岗位领导的6个智慧：
顺境中看到危机，危机中看到希望
人要有觉醒的活着-反省
第三只眼来看自己-镜子
活在当下的乐观性-性格
不论对错论得与失-得失
永不放弃的信念力-信念
3、树立“四杀五正”领导
四杀：杀歪风、杀邪气、杀散漫、杀不为
五正：正言、正形、正为、正心、正神
案例：曾国藩如何选贤任能-正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看气概，富贵看精神，主意看指爪，风波看脚筋，若要看条理，全在语言中。
4、关键岗位领导者影响他人的三大特质
远见性特质：愿景；价值观；战略
专业性特质：知识、技能；专业主义精神；管理执行能力
激发性特质：个人动力；品格；领导风格
5、关键岗位领导力五个层次
职位（权力）人们追随你是因为他们非听你不可
认同（关系）人们追随你是因为他们愿意听你的
业绩（成果）人们追随你是因为你对组织的贡献
立人（复制）人们追随你是因为你对他们的付出
巅峰（尊重）人们追随你是因为你是谁代表什么
6、关键岗位领导者的五种行为
以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心
