一. 课程背景

领导力是和一个企业的盈利、运营效率、 创新力与行业竞争力有着密不可分的关系。目前很多企业的管理者热衷于学习前沿的领导力理论，但会发现其实用性非常有限，真正能够帮助企业改善情况的乏善可陈。本次培训围绕“卓越领导力”这个主题，探讨提升领导力背后的原因，对领导力做一个重新的梳理与定义，让高层管理者能够真实落地的把领导力的培养变成驱动企业成长的动力。

**对高级层面的管理人员在通用技能、管理技能、业务技能三个方面的要求进行分析，有针对性的找出培训的关键点和面。结合IBM的业务领先模型（BLM)和情境领导力（Situational Leadership），本次培训在以下维度展开：

¨ 领导力模型

¨ 领导力层次

¨ 领导力要素

¨ 规划和计划

¨ 执行和推进

¨ 领导力组织

首先从战略和业务层面理解领导力，同时从个体的角度培养“适应”企业要求的领导力。BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的领导力培养和战略制定及执行的模式和方法论。

而情境领导力有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

情境领导能改善高层管理者与部属间的沟通，增加默契的培养，并使高层管理者能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了高层管理者除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是高层管理者**重要的两项领导行为。

本课程**教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使领导力的学习充满乐趣。整个课程主要是让大家从理解基本的领导力理论， 到深刻领悟领导力理论在管理实践中的意义和如何实操， 快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。

二. 课程特点授课形式：理论讲解 案例分析 小组讨论 互动答疑

注重理论知识理解，突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。三. 课程收益• 让高层管理者增进和强化领导力技能

• 学会准确判断他人的能力和职责

• 帮助高级选择正确的领导风格

• 有效运用影响他人的各种方式

• 增加下属对我们的满意度

• 提高自己和团队的整体绩效四. 课程模式1. 中文教学、面授

2. 案例分析

3. 分组互动

4. 课堂练习、互动式答疑五. 受众对象l 企业的高级管理人员六. 时间安排系统学习2天（12小时）四. 课程过程中的案例分析1. 运营型企业的卓越领导力：稳步发展

2. 创业型企业的卓越领导力：快速发展

3. “空降兵”的卓越领导力：是鲶鱼还是救世主

4. ……八. 课程内容卓越领导力**讲：企业对卓越领导力的要求1、新经济时代背景下的业务领先模型（BLM)

2、企业发展的不同阶段对领导力的要求

3、企业组织团队所面临的情境问题

4、职务与领导力

5、案例讨论：管理者和领导者第二讲 领导力是如何产生的？1、卓越领导力

领导力就是动员他人实现组织/团队的目标，正确处理上下级以及同级的关系是卓越领导力的关键。

2、领导力与影响力的平衡

l 什么是影响力？

l 什么是领导力？

3、领导力的精髓：影响力

l 领导力之影响力价值环

l 领导力之影响力承诺

l 领导力之影响力承诺

l 领导力之影响力推论阶梯

l 领导力之影响力选择工具

4、练习：影响力的评估工具和选择

5、案例分析：总经理办公会上的默契-同级的较量

第三讲 你要做什么样的领导：四种领导风格及应用本讲分析高层管理者适应下属的领导方式模型，即四种领导风格，帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使高层管理者的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。

领导者总是使用同一种的领导方式对不对？高层管理者们与下属，谁应当适应谁？领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；

整合组织目标、高层管理者目标和下属目标的方法。

四种不同的领导风格及其特点

---风格一：告知式领导风格

---风格二：教练式领导风格

---风格三：参与式领导风格

---风格四：授权式领导风格

**本讲学习建立这样的价值观，即高层管理者手中的权力是下属“给”的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。

1、关系行为与人格权力的关系

2、工作行为与职位权力的关系

3、为什么要向员工不断索取人格权力？

4、 为什么说职位权力也来自员工？

5、权力类型分析。

6、案例分析：对事不对人的职业经理人

第四讲：员工状态的评价标准以及准备度水平的提升策略本讲的目的旨在了解影响员工执行力的能力因素结构和意愿因素的结构，提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。

—关于能力与意愿的分析

—建立准备度是动态的观念

—理解能力和意愿之间的相互作用

1、什么是工作准备度？

2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？

3、如何判断员工的能力；

4、如何判断员工的意愿；

5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？

6、下属工作准备度的四种状态

1）没能力没意愿下属的特征

2）没能力有意愿下属的特征

3）有能力没意愿下属的特征

4）有能力有意愿下属的特征

另一方面，本讲将帮助高层管理者掌握“提升员工准备度状态”的方法。

领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；

没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。

针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。

评估员工能力和意愿的方法。

针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：

7、案例分析：铁军

第五讲：自我管理本讲的目的完善自我管理，从体力、精神和心理上迎接挑战。

1、每日的时间和精力管理

2、压力管理

3、社交管理

4、人设管理

5、案例分析： 偶像的背后

第六讲：总结本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用卓越领导力模式的技巧。另一方面，帮助高层管理者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。

1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；

2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；

3、确定需要执行的职责、任务或活动；

4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格

5、确定你的领导风格适应度；

6、分析你的领导风格应变性；

分组讨论练习：角色练习

哪一个是你**近**困扰你的？

情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，但麻烦却越来越多，事业却似乎遇到了瓶颈。

情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现一切都不顺利，似乎你什么也决定不了，不知如何开始。

情境3：您的团队绩效不如预期，您试过优化流程，改变管理方式，变换人员等多种方法，却发现成效不大。