课程背景：

当下，各房企及造价咨询企业成本管理日趋成熟且方法趋同，但**案例仍可发现：受“木桶效应”的影响，成控绩效的提升仍有相当潜力可挖掘。

在此背景下，我们须关注哪些内外部因素及其对成本的影响？我们须运用哪些管理技巧，采取哪些预控和防范措施，以提升成本管控绩效？

同时，行业及房企正面临着诸多重大转变（从限价政策 现房销售 PC建筑 EPC工程总包 建造师负责制，到BIM PM、大数据、高周转、合作开发、项目跟投、扁平化管理模式等），这些带给成本管理以新的挑战和机遇。

回望现状：我们大部分时间和精力，仍停留在计量、核算和认价上。

在此背景下，我们该如何强化专业协同、寻找突破，以提升成本管理绩效和产品竞争力、彰显您的专业价值？！

这些是本课程将和您分享的内容。

站上风口，找出差异，提高成控的针对性和有效性；

弥补短板，建立管理接口，强化各专业间的协同力；

成本经理实现由“计量核价”到“协同管理 生意人”的转变。

讲师介绍：

赵丰先生

现任：同济大学复杂工程管理研究院研究员 RICS资深讲师 造价大数据研究院院长；

兼任：住建部标定司《工程造价指标指数研究课题》组专家 广联达平方科技首席业务管 支其建筑幕墙顾问独立董事 百锐/中房/莱顿/房采圈/地产成本圈商学院讲师；

曾任：港资、民营和国企（恒基、宝龙及上实）成本中心总经理/首席造价师（10年）；

负责上海现代建筑设计集团海外业务拓展的（香港）公司董事总经理（6年）；

申元、利比（沪港两地一线造价咨询公司），从初哥做到总工程师（17年）。

29年实操经验：主持北京/天津/上海/ 广州超高层等商业综合体项目，以及上海F1赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之成控或招采工作。

27年兼职教学：自1991年兼任中国**届皇家特许测量师（RICS）班讲师至今，近年来，先后获邀在中国平安/太平、北京中铁/远洋/中关村协同/中交国际/华夏幸福、河北天业、河南建业/信阳、西安华润、山东高速/信业/青岛海尔/海信、江苏中南、无锡金茂、上海绿地/红星美凯龙/康桥/众安/景瑞/阳光/招商蛇口/中粮、长沙先导、广东温氏集团、广州建华/保利/海伦堡、贵州茅台创盟、厦门国贸、深圳华润/保利/佳兆业/华强/特区建设/京汉/中粮/中兴/鹏瑞等数十家房企、澳门东西汇，以及上海东方/同济咨询/申元/成都晨越/西南设计院/郑州海天/济南海逸恒安/青岛源海/中精信/临沂金中正/深圳建易达等造价咨询机构；同济/天津理工/保利/华润大学、国家会计学院、主要省市造价协会、RICS及培训机构组织的公开课上，分享其专业经验。

他的4本专著：其1996年的《造价咨询企业作业指导书》、2010年的《成本决胜论》、2017年的《成本管理作业指导书--基于专业协同、风险预控、价值工程和大数据应用》，以及2018年的《数据的智慧-工程造价指标分析、管理升级和数字化解决方案》，共已售出愈21000本，作为行业管理标准和规范，获业内广泛引用。

讲课特点：（课前沟通 半定制化 案例纷呈 专业协同 情商培育）*风趣幽默=富针对性 寓教于乐 落地策略！

课程大纲：

一、行业现状与发展展望

1.思考：究竟是谁决定了成本管理绩效？

2.现行（万科）成控模式及其局限性

3.决定项目开发成本的六大因素

4.从成本战略的1.0计量核算到4.0数据驱动

5.成本管理-优秀和卓越的差异点在哪？

管理高度-一次总包定标会给你带来的提升

收益视角-价值工程、成本分配和产品溢价

新思维、新技术（关注协同、数据驱动、数字平台）

案例1：XX项目规划设计对其成本的影响

案例2：YY商业项目成本超支原因分析及责任追溯

案例3：从两位千亿富豪饭局闲聊引起的成本思考

二、项目前期-成本策划&基因改良

1此阶段常被忽视的成本风险及典型案例

2走出核算型成控困局-成本前置和协同措施

竞品调研

产品组合

成本适配

分期开发

规划设计

税务统筹

3目标成本（拓展、方案版）

两种编制思路：逆作法&顺作法

基于货值**大 产品适配 成本对标及编审技巧

4落地措施：项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制★★★

案例:4：典型刚需楼盘开发全成本对标（1）

案例5：《营销、招商及设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表》

成果分享：《项目前期成本策划和专业协同》作业手册。

提问/交流（1）

三、目标成本编审（升级版）（略，若系一天课程）

1前置条件和准备工作

基于产品组合、配置标准、现金流-**优下的目标成本

输入信息（租售、设计、工程、财税和外联部门）

信息验证和协同事项

成本数据的采集和引用

2目标成本编审细则和技巧（略，若系一天课程）

影响开发成本水平的非成本因素

估 算：成本测算和注意事项

两类测算思路和跨期成本分摊

质量控制：自校和互校

成本对标和配置优化

风险预告

内外指标数据的引用及注意事项

常见的错误

3成本目标分解

基于税筹下的各产品开发成本

基于合约规划下的成本计划

基于责任考核下的责任成本

案例5：成本分析模型、校对表格等

案例6：超高层建筑（180-632m高）结构含量、电梯指标及其影响因素

案例7：《营销、招商及设计等相关职能端项目实施阶段成本协同管理责任分解表》

提问/交流（2）

四、设计-招标阶段成本管理

1此阶段常被忽视的成本风险及典型案例

2设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还务必关注什么？

3协同设计-有效提升设计质量的管理措施

4方案比选的内容及有效措施

5持续设计优化-职责、切入点、情商及其场景

6设计服务和设计增值

7供方管理-新动向、新举措和新手段

8知己知彼-你务必了解和掌握的承包商（四次）商务策划内容

9评标、询标和定标策略（升级版）

10发挥供给侧优势，持续设计优化

11大总包下的招采策略和风险控制

案例8：超高层写字楼结构、空调多方案比选

案例9：政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴

案例10：价值工程分析法在复杂工程评标与日常生活中的应用★★★

成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。

提问/交流（3）

五、预算执行和动态监控

1行业现状：常规做法及缺陷

2千亿地产大佬要看什么动态数据？

3障碍、难点和对策

4管理新思路

收益视角

全员检视

有效预警

过程评估

责任追溯

5  监控实操

成本科目或合约规划：两种形式比较

部门协同：成本经理必备沟通技能和情商（原则性 灵活性=有腔调）

成本实际数据的引用及注意事项

成本预警、调拨和追加（略，若系一天课程）

有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯

成本管理后评估--**后一份动态成本月报

工作改进和管理提升

你的底线、反常现象及反腐策略

6  汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）

案例11、12：动态成本月报、后评估等

案例13：XX项目（全成本及配置标准、合约条款、成本人员配备等）对标（2）

提问/交流（4）

六、数据资产 成本管理数字化解决方案（略，若系一天课程）

1 数据应用现状

2   数据变现-全生命周期数据应用全景图

3   企业自建数据库

流程和步骤

数据分析模板（国标、RICS、推荐版比较）

影响因素及其筛选标签

数据清洗的方法

5信息、数据、知识、资产、智慧

6常见错误和注意事项

案例14：万达、融创、龙湖、金科成本管理数字化解决方案

七、总结

1  多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？

2体系对标、知识管理和全面提升计划

3PMO及后续跟进/服务事项

八、附：《成本管理作业指导书》目录，您可从中任选内容予以课程补充。