“求职看公司，离职怨领导！”这句话鲜明地指出领导力对组织长久稳定发展的重要性。一位成功且有效的领导者不仅能有效留住关键员工，而且能**激发员工的潜能，改善业绩表现，为组织创造价值。研究表明，投资进行领导力培训的组织，其绩效将提高百分之三十三。

那么，什么是成功且有效的领导力？根据世界著名管理大师肯·布兰查德博士的研究，领导力归根结底是一种影响人的能力，**改善员工的态度，提高员工的能力，来有效提升组织的绩效水平和生产力。

这个概念看上去很简单，但其中蕴藏着一个经常被忽视的道理：针对不同的员工，领导者需要因人而异，因材施教！更深层次的道理是：同一个员工在不同的目标或工作环境中，领导者的领导方式也不同！这就是“情境领导”的核心理念基础。没有“**”的领导型态，只有**适合“情境”的领导力！

【课程背景】

当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。

   管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

【课程特点】

系统专业，逻辑严密；

在内容设计上专门针对管理层进行设计，针对性强。在内容的组织上是由浅入深，逻辑严密。

案例丰富，贴近实际。

每个理论教授部分，都会有演练、角色扮演等支撑着，使学员不会感觉到是在学习一些空洞和遥远的理论，而感到乏味 。

接近实战，在演练中学习.

2天课堂理论讲授和演练、角色扮演、录象、讨论、体验等互动环节交替着。

【培训方式】

“情境领导”课程的授课形式中，大约有40%是理论讲授部分，另外60%是演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节，以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导”模型。

【培训对象】

本培训方案适用于中高层管理者、向高层提升的中层管理者、向中层提升的基层管理者

【课程收益】

整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。

知识

在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解：

员工的不同发展阶段和四种领导型态

如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工

建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展

怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境

使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响

技能

在这个层面，领导者掌握以下几方面技能：

诊断在关键任务环境中员工的发展阶段

在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®II的语言

发展主动性高、生产力强的团队成员

调整自己的领导型态，以适应不同的情境

学会怎样指导员工，怎样支持员工

提高沟通技巧

个人和组织收获

在这个层面，领导者懂得如何运用情境领导去实现或达到以下目标：

在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织

调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地**支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标

建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现

建立一种共同的语言和行动准则

增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动

建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍

提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题

降低员工流失率和旷工率

提高员工保留率

提升个人和组织生产力

全方位提升工作满意度和团队士气

提高内部和外部客户服务水平

建立领导力标杆

【课程大纲】

前言

这个单元介绍了情境领导模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和领导型态测评工具，来获得**大的培训收益。

单元一——未来领导力

这个单元中，你将**河流的比喻，了解到，在当今迅速变化的组织和环境中，什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长，同时明白在变化过程中需要花时间去反省，需要往后退一步，观察你所管理的员工，聆听他们的对话，因为如果没有听到员工所关注的内容，那么组织整体的目标就会偏移。你将发现，在发展员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。

单元二——信念与基石

在这个单元中，你将了解到领导力的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“**风格”的领导力，为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到，情境领导®II是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展，并且双方在这个问题上能达成共识。在了解情境领导对业务结果的积极影响的同时，你也将接触到情境领导者的三项技能。

单元三——诊断：情境领导的**项技能

诊断是领导者所需具备的一种能力，帮助领导者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用**恰当的领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境领导模型。

单元四——灵活性：情境领导的第二项技能

灵活性是一种能力，让领导者能自如地使用完全不同的领导型态。四种领导型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种领导型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿**为重要，并且**演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。

单元五——领导型态与发展阶段相配合

在这个单元中，你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的领导型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。

单元六——情境领导技能演练

这个单元提供大量的练习，让你掌握情境领导者所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用**种领导型态（指令）去提高员工的工作能力，怎样使用第二种领导型态（教练）去提高员工的工作能力和工作意愿，怎样使用第三种领导型态（支持）去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样使用第四种领导型态（授权）去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，你也将学习怎样**紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。

单元七——建立伙伴关系：情境领导的第三项技能

这个单元中，你将了解到怎样**建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标，对应该采用的领导型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。

单元八——行动计划

为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把情境领导者的技能运用到实际工作中去。

【课程大纲】

前言

     思考领导问题

     情境领导之目的

     情境领导的核心工作能力

     培训计划一览

     从培训中获得**大收益

单元1——未来的领导

1、 未来的领导

2、 领导的环境

3、 河流

4、 我未来的领导方式

5、 利用情境领导工作能力取得业务结果

单元2——信念与基石

1、 情境领导 - 信念与基石

2、 领导之定义

3、 成功的领导与有效的领导

4、 成功的领导与有效的领导工作表

5、 领导型态之定义

6、 关于人的信念与价值观

7、 情境领导的三项技能

8、 情境变量清单

9、 情境领导之效益

单元3——诊断

     诊断——情境领导的**个技能

    1、 发展阶段

     四个发展阶段 - D1

     四个发展阶段 - D2

     四个发展阶段 - D3

     四个发展阶段 - D4

    2、发展阶段1 - 热情的初学者

     3、发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者

     憧憬幻灭的原因

    4、发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者

    5、发展阶段4 - 独立自主的完成者

     微调你的诊断技能

     案例：一位聪明且具升迁潜力的经理的案例

    6、 你自己的发展阶段故事

     D1 - 热情的初学者的需求

     D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求

     D3 - 能干但谨慎的执行者的需求

     D4 - 独立自主的完成者的需求

单元4——灵活性

     灵活性——情境领导的第二项技能

    1、 指导行为

    2、支持行为

     3、解析领导行为

     使用指导行为 —— 你将怎样说？

     使用支持行为 —— 你将怎样说？

     使用型态1的领导做什么？

     使用型态2的领导做什么？

     使用型态3的领导做什么？

     使用型态4的领导做什么？

    4、四种领导型态

    5、四种领导型态之间的区别

  6、 LBA自我 - 型态灵活性评估表

单元5——匹配

    1、 领导型态与发展阶段相匹配

    2、情境领导模式

    3、 LBA自我 – 型态灵活性评估表

   4、 督导过度与督导不足

    5、 选择活动：LBA情境 – 我在何处督导过度或督导不足

   6、 领导型态匹配情境录像

     7、“匹配”与“不匹配”活动 – 型态1

    8、“匹配”与“不匹配”活动 – 心得

9、型态1与发展阶段1相匹配

   10、 型态2与发展阶段2相匹配

    11、型态3与发展阶段3相匹配

    12、型态4与发展阶段4相匹配

     作业

     演练运用领导型态1

     领导型态1清单

     演练领导型态1 – 脚本

     演练运用领导型态2

     领导型态2清单

     演练领导型态2 – 脚本

     演练运用领导型态3

     领导型态3清单

     演练领导型态3 – 脚本

单元6——情境领导技能演练

     情境领导技能演练

     情境领导心智地图

     发展周期

     情境领导游戏

     情境领导游戏工作表

     领导型态1清单

     领导型态2清单

     领导型态3清单

     演练领导型态4 – 脚本

     领导型态4清单

     发展你对每个领导型态的理解

     鲍勃·诺顿故事

     退化周期

     控制退化的步骤

     “一对一”会谈

     选择活动：“一对一”演练 – 鲍勃·诺顿

     “一对一”练习 – 自我

     “一对一”会谈

单元7——建立伙伴关系

      建立伙伴关系——情境领导的第三种技能

      建立伙伴关系的步骤

      解决关于发展阶段的分歧

      解决关于发展阶段的分歧的步骤

      演练“建立伙伴关系” – 凯瑟琳与鲍勃

      建立伙伴关系会谈清单 – 凯瑟琳与鲍勃

      演练“建立伙伴关系”– 鲍勃与艾略特

      建立伙伴关系会谈清单 – 鲍勃与艾略特

      情境领导– “建立伙伴关系练习表”

      演练“建立伙伴关系”

      一个真实的“建立伙伴关系”笔记

      建立伙伴关系会谈清单

单元8——计划行动

      计划行动

      选项1：思考你的学习

      选项2：五个显著迹象

      达标纲要 – 关键行动菜单

      友好相处 – 鼓励的话语录像