目标管理是组织最重要的现代化管理工具。目标管理是方向的指标，没有方向的个人，是盲目的；没有目标的组织，都是瞎忙活。目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是管理者与部属共同协商工作目标，设立绩效考核标准，放手让部属达成既定目标，此种双方协商彼此认同的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。企业中最常见的目标管理与计划实施问题如下： 1、企业目标与个人目标不能有效融合； 2、目标制定不合理、不科学； 3、组织目标：推进难、无法有效掌控； 4、目标中途变动，不得不搁浅预定目标； 5、员工心浮气躁，对目标产生抗拒心理； 6、有目标，无内容，无执行、目光局限；

1、企业目标绩效高效倍增。 2、熟练掌握目标的制定与分解。 3、掌握计划管理的推进与跟踪。 4、熟练掌握PDCA、SMART等工具与运用。 5、帮助管理者清晰自我角色和职责。 6、提升管理者自我管理和修炼。

【课程大纲】

(课程内容根据企业具体情况适当调整)

**讲：管理者的素质模型与应具备的素质要求

一、卓越管理者的角色定位（角色认知模型ym—001图1）

角色——职责——能匹——目标达成

二、管理者承担责任三原则（角色认知模型ym—001图2）

三、明确卓越管理者的主要职责（测评与分析）

四、卓越管理者基于岗位胜任能力素质模型（管理者素质模型ym—003图3）

五、卓越管理者成长的三个阶段

1) 打冲锋2）做管理3）树威信

六、管理者角色常见的四种误区（案例分析）

七、管理者应具备的素质要求

1、 热情、专注 2、勇于挑战（责任担当）3、自我情绪管理 4、团队意识（大局）

八、管理者的三大内伤：

1、 心浮气躁、借口太多 2、危机感淡薄、学习力不强  3、缺乏责任意识

第二讲：目标制定与推进

一、目标管理是以目标的导向、以人为中心，以结果为标准的现代化管理。

1. 目标管理的特点与认知

2. 目标是企业动力的来源

3. 目标管理常见的误区分类

小组讨论：目标管理强调的控制与监督？还是授权与放手？

二、目标与目的区分

1. 目标管理吸引法理论

2. 目标：可量化、视觉化、可衡量

3. 目的：是达成目标背后的动机

4. 案例分析：如何赋予工作的某种意义（目的）

三、目标管理工具运用与实践

1. 长、中、短期目标制定与意义

2. 团队目标分解与目标网络链条

3. 制定目标的SMART原则

4. 制定目标的ABC法则

5. 员工积极参与互动一起制定团队目标

6. 短期目标的达成，有益于增强员工的工作信心。（提升员工的工作热情）

7. 长期目标的制定，有益于员工清晰自己的职业生涯，指导核心人生价值观。

1. 目标制定的基本程序

1) 目标如何制定与评估

2) 目标制定的二种路径

3) 团队目标管理的基本程序

4) PDCA工具的运用（七个绝不放过）

5) 多任务操作管控与跟踪（多功能看板管理系统）

6) 实现团队目标必须的标准动作

2. 目标与绩效的关系

动态绩效管理与绩效管理的原则

6、高效沟通是团队目标达成的必备技能

目标支撑一：对上沟通

1) 理解、领会上级意图

2) 及时汇报(回报)

3) 尊重上级

4) 敢于承担承认

目标支撑二：对下沟通

   1）、是否维护了员工的自尊：（案例分析）

   2）、尽量让下属先说 、多问（至少五个为什么）

   3）、多谈行为   少下结论

   4）、让部属参与决策、征求解决的方案

目标支撑三：平级沟通

1）尊重**  道理第二

   2）高调做事、低调做人

第三章：计划管理的有效推进

1、计划管理的特点与跟踪

1) 重视人的因素。

2) 建立目标锁链与目标体系。

部门目标的有效分解与跟踪

3) 重视成果

  小结：从自我管理代替压制性管理（或家长式的管理）

        激发员工从被动接受到主动参与

2、计划管理的四项原则

1) 目标制定必须科学合理

2) 督促检查必须贯  

3) 成本控制必须严肃认真

4) 考核评估必须执行到位

小结： 没有总结不下班，没有计划不下班

3、时间管理的三原则：

  **原则：目标管理原则

  第二原则：抓住重点原则“80、20”法则运用

  第三原则：工作优先级综合分析

  小结：案例分析：张经理的烦恼

4、计划管理的三阶段

1) “事前、事中、事后”三个阶段。

2) “事前”管理：主要是对“计划”的审核。

3) “事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。

4) 事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。

  小结：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制