【课程背景】

当今的商业社会正处于前所未有的巨变中，是处在不断动荡的VUCA( 模糊的、不确定的、复杂的、动荡的）商业环境中，今年突如其来的疫情更是让这种巨变、动荡体现的淋漓尽致。所以组织依据长期规划战略已成为不切实际的梦想。组织战略调整与组织变革更为常态，传统的中心化、控制性的管理模式看来已经不能满足这个时代的需求，这就必须思考在这样的时期管理者与员工如何一起让企业变得能经受各种变化和考验。从这次疫情更能看出其实**先接触问题、感受变化、嗅到危机的往往是一线的或者基层的员工，所以赋能员工是大势所趋，赋能员工才能更好地让战场上的人员参与决策与指挥，增强其潜能、学习能力、执行力，同时**赋能驱动他们的内心不断进步，团队逐步融合，追求个人的认可与价值的实现，也增强对事业的兴趣与探索精神。

与此同时科学的绩效管理一定要与赋能的思想相互协作，其实绩效管理并不是设定目标然后去考核，就是绩效管理了，绩效管理的作用、目的是提升绩效，是需要找到关键绩效和目标措施链，**后聚焦到具体关键行为，而不是要**后的结果或者评分、奖励与追责！绩效管理是需要一个落地的措施，**后达到好的结果！

【课程收益】

为什么要赋能、如何做到赋能员工解放领导

理解**赋能提升领导者的沟通能力，增强下属执行力，学习力以及工作积极性

了解赋能的核心思想与赋能核心能力以及核心能力中的赋能式沟通

了解如何**赋能提升下属潜能以及，学习力、执行力

让赋能后的下属配合运用有效绩效管理的思维与理念找到关键绩效

并配合工具清楚自己的企业和岗位应该如何进行有效的绩效管理，有效运用目标措施链。

配合大量的实际案例帮助学员理解并找到有效进行绩效管理的关键行为，并**终实现绩效目标。

【课程对象】高、中、基层以及人力资源管理人员等

【课程时长】课程时间为（3天）

【课程大纲】

一、管理与领导的区别？

1. 企业管理的好坏如何评价

轰轰烈烈的问题

单调乏味的内涵

2. 特殊时期的特殊体现在哪里

没有经历过，没有参考；

新问题新变化，层出不穷；

影响到各行各业，波及到每个人；

波及到的群体一波接一波；

二、为什么要赋能解放领导

1. 谁的感知更能灵敏、更准确

我们所遇到的问题

2. 工作错位与危机的产生

领导与员工都做好工作的方法

三、 如何做到赋能员工解放领导？

1. 转变思维

由内而外的思维模式

工业经济思想到知识经济思想的转化

了解绩效的影响要素与教练思维

案例：诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已**后蜀中无大将与曹操的吟诗作赋文臣武将人才济济

2. 信息共享学会赋能式沟通

乔哈里视窗

领导要学会兼听则明

1) 有效倾听的3个步骤

3个步奏与3R原则

2) 与下属认建立亲和并增强自信

接受 反应：迅速建立亲和

3) **确认有效化解疑虑

案例1：张无绩前来询问

案例2：下属的行程汇报想要得到什么

案例3：为什么那样的一群人能快速融合

演练：两人一组倾听演练

3. 员工不告诉我信息时我怎么办？

领导力的变化—从tell到ask

问—启发下属思考的能力、积极性、执行力

1) 有力提问的特点

3个特点：开放、未来、如何

2) 有力提问的范例

有力提问练习

3) 如何问出强有力问题

有力提问的问题构建

SMART框架应用

4) 如何支持下属寻找答案

案例1：乔文庸与马询的对话

案例2：行长如何化解尴尬

案例3：狄仁杰如何培养下属

4. 如何让下属能力日臻提升、学习力与态度持续高涨

1) 反馈三要素

积极性反馈

发展性反馈

2) 如何做到表扬激励人心

积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习

3) 如何做到纠错对事不对人

发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习

4) 积极性反馈强化下属的正向行为

5) 发展性反馈纠正下属的错误行为

四、 如何运用模型化的流程解决问题？

1. 如何在**快的时间内拿到绩效目标

GROW流程的了解

2. 如何评估目标和现状的差异

聚焦目标：拿到SMART目标

了解现状：了解影响目标达成的因素和资源

3. 如何探究实现目标的方法

探索行动方案：实行目标的具体行动计划

4. 如何强化实现目标的意愿

强化意愿：激发被指导者实行目标的动力，并使其付诸行动

案例1：老李与小王的对话

五、 管理者如何将所学能力有效的实践运用？

1. 能力实践探讨

2. 自我激励有效执行的流程

3. 流程训练表单

4. 制定行动计划

5. 训后作业布置

6. 个人行动计划

六、绩效管理与绩效指标

1. 什么是绩效

绩效管理的范围

绩效管理循环图

绩效管理的六大步骤

2. 利用绩效管理循环图直达企业战略

企业战略与绩效管理的关系

绩效管理的过程性和非结果性

绩效管理的频繁管理和可修正特点

3. 什么是关键绩效指标

如何拨云见日—找打关键绩效指标

案例分析关键绩效指标

4. 关键成果指标与关键绩效指标的区别

成果指标与关键成果指标

绩效指标与关键绩效指标

5. 引领指标和滞后指标

引领性指标与滞后性指标的区别

引领性指标与关键成功因素的关系

6. 找到影响绩效的关键成功因素

关键成功因素与平衡计分卡的有效运用

尝试找到自己工作中的关键成功因素

案例1：机场安检案例

案例2：如何完成送水目标案例

案例3：常州支行案例

七、如何聚焦关键绩效与关键成果

1. 如何把目光聚焦关键成果

工作时间与工作内容盘整

案例分析

2. 如何有效拨云见日

传统多点管理思维的弊端

聚焦思维

3. 什么是结果绩效目标

多个案例分析讨论练习 总 结并提出绩效目标

4. 如何进行关键结果分级

组织战略目标分解与分级

各部门工作目标的分解分级与排序

关键岗位关键目标的确定

职能部门如何根据关键目标制定关键绩效与行为

职能部门如何为实现关键绩效目标做好工作

5. 如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作

关键结果指标创建工具模型

关键结果影响因素确定与操作

案例1：如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上？

案例2：某5星级宾馆的目标提升

案例3：大型海运公司如何提升装载量

八、设定绩效行动计划与关键行为

1. 绩效达成的逻辑与三要素

找出关键绩效指标

理清关键行为

达成期望结果

2. 制定绩效行动计划

绩效行动计划的作用

绩效行动计划制定的两大要点

3. 确定关键行为——目标措施链

关键行为确定的三大要素

目标措施链的三大转换环节

组织目标分解原则

组织目标如何转化成具体的措施

案例分析与练习

4. 如何发现关键行为与关键时刻

三问法寻找

四维度法寻找

关键时刻法寻找

5. 滞后性指标与引领性指标

滞后性指标与引领性指标对工作目标达成的影响

引领性指标的两大特点

6. 引领性指标建立的工具

引领性指标建立要素

引领性指标模型以及在绩效管理中的使用

7. 运用《绩效目标与行为表》清晰绩效目标与关键行为

案例解读

行为表的建立涉及到工作中的哪些要素

行为表的使用

案例1：某国企集团降低库存资金的案例？

案例2：史密斯热水器简化流程案例

案例3：解决交叉感染的案例

案例4：汽车玻璃销售冠军案例

案例5：电影院盈利案例

案例6：两家通信公司服务案例

九、反馈复盘

1、关于工作态度的绩效指标工具的优化使用

2、如何进行标准判定与行为描述

演练：表格对比与改进研讨