您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 销售管理 > 销售技能 > 从销售明星到卓越管理者(A版)

张长江

从销售明星到卓越管理者(A版)

张长江 / 工业品实战营销讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景

很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的,从销售精英转变为团队管理者,一方面需要心态和角色定位的转变,另一方面更需要管理技能的全面提升。

  对于企业来说,销售团队管理方面经常会出现如下问题:

q团队管理者管理方法简单粗暴,缺乏有效的沟通技巧,团队下属对团队领导口服心不服,团队内部矛盾激化,销售人员流失严重,销售业绩靠个人而非靠团队;

q 团队管理者缺乏必要的管理技能,导致销售过程管控形同虚设,财务管理和成本费用控制无法规范,团队看似有管理者却无有效管理,团队空转,消耗巨大。

     

本课程专门为(B2B)工业品企业营销团队管理者设计,学员**培训可以获得如下收益:


q**培训,学员全面系统的了解和掌握销售团队管理八项大核心技能:1)销售目标分解2)销售流程管理3)销售组织发展4)销售人员聘任5)销售人员培训6)销售人员激励7)销售行为监督8)销售绩效管理

q提升学员对管理者角色定位的认识,迅速转换角色、调整心态、明确定位。


课程特色

q针对性强。本课程为B2B行业量身定制,培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验,培训紧密贴合行业特质,针对性强。

q实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论,结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法,很多实战的技巧和策略拿过来就可以用,实战性强。

q系统性强。课程体系严谨,结构清晰,理论与实战相得益彰,使学员能够系统化的掌握课程的理论框架,并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。


授课方式


q授课形式包括:**启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式,**终达到**的授课效果。


课程大纲

**单元 销售管理的关键控制点

·什么是团队

·高绩效团队的七个特征

·关于销售团队管理的三个重要观点

·销售团队管理的八个关键控制点

·不同等级管理者岗位职责定位的“三叶草”模型

·销售团队管理者的五种角色定位

·销售管理的八个关键关键控制点


第二单元 销售目标分解

·目标设定对团队管理的四个重要意义

·目标制定的SMART原则

·KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标

·GS:Goal Setting 工作目标设定

·KPI关键绩效指标的设计的原则

·案例:某公司营销中心KPI考核指标

·如何确定KPI与GS指标-平衡计分卡工具(BSC)

·平衡计分卡工具(BSC)所蕴含的逻辑

·案例:如何运用平衡记分卡分解公司目标?

·KPI的层叠式分解

·KPI指标分解—第1次分解的三个主要维度:区域、产品线、细分市场或行业

·KPI指标分解—第2次分解的两个主要维度:指标类别、客户、时间轴

·KPI指标分解—第3次分解的三个主要维度:客户、项目、指标类别

课堂研讨:利用平衡计分卡工具分解年度目标(2天课程才有)


第三单元 销售流程管理

·何为流程

·不同层级的人看待流程的视角

·两种主要的业务流程:前台流程与后台流程

·构成流程图的六种要素

·后台业务流程的绘制方法:泳道图

·好的后台业务流程应该具备哪些特点

·后台业务流程优化的ESEIA原则

·前台业务销售流程解决方案:销售流程公式化

·前台业务销售流程管控的三张工具表

课堂研讨:分解本公司的业务流程(2天课程才有)


第四单元 销售组织发展

·组织与组织构架的基本概念

·四种简单的销售组织模式:顾客型、职能型、区域型及产品型

·复合型销售组织模式(1)-强管控的集权组织

·复合型销售组织模式(2)-弱管控的分权组织:多维矩阵

·案例:ABB中国的矩阵式销售组织

·虚拟网络型组织(交响乐队型组织)

·不同销售组织模式的适用条件

·销售人员需求数量的预测:统计分析法、工作量法及边际贡献法

·案例:某客车企业运用边际利润法计算的销售人员数量


第五单元 销售人员聘任

·招聘既是HR的责任,也是业务部门的责任

·销售人员胜任素质冰山模型

·通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵

·结构化面试的概念

·结构化面试的流程

·销售人员面试时的16个经典问题

·了解应聘者既往经验的STAR法则

·STAR问题设置技巧

·如何设置行为观察环节?

·需要谨慎应对的应聘者

·案例:华为的面试问题


第六单元 销售人员培训

•为什么要不断地培训员工

•案例:IBM公司的培训准则

•如何让员工主动参与学习:销售人员的职业生涯规划

•知识与技能如何才能转化为行为?

•培训方式的设计:70-20-10法则

•华为案例1:基于职业生涯发展的培训体系

•华为案例2:新员工的上岗培训

•华为案例3:营销团队培训课程设计

•华为案例4:针对新员工的导师制

•工具:销售人员现场表现评估表


第七单元 销售人员激励

·激励的定义

·经典激励理论1:马斯洛需求层次理论

·经典激励理论2:赫茨伯格双因素理论

·赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联

·经典激励理论3:弗罗姆(V.Vroom)的激励理论

·案例分析:九寨沟之旅对谁的激励作用更大些?

·经典激励理论4——麦格雷戈的X-Y理论(1960)

·经典激励理论5——超Y理论

·经典激励理论6——纳金斯( B. F. Skinner )强化理论

·基于强化理论的三种激励模型:正强化、负强化、自然消退

·销售团队常用激励手段:

文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激励、情感激励

·批评和表扬的使用技巧

·激励的六个原则

·个性化激励与普遍激励的结合

·激励效果的评价

案例:华为的物质激励地图

案例:华为的非物质激励手段

案例:华为的长期与短期激励机制


第八单元 销售行为监督

•影响下属绩效的两个要素:想不想做,会不会做

•LASI领导风格测评

•判断销售人员的四个发展层次

• “领导方式-销售人员发展层次”矩阵

•如何提高下属的执行力?

•如何布置工作任务?

•如何进行有效授权?

•如何强化下属的责任意识?

•如何进行销售行为的监督与检查?

•制度的定义及制度制定的六个原则

•制度建设的四个步骤:僵化、优化、固化、变化

•制度建设的热炉法则

•案例:董明珠对制度的看法

•嘉诚:仁慈与严厉的平衡

•团队里应该有两个老板


第九单元 销售绩效管理

•通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事

•建立基于目标的完整绩效管理体系

•绩效管理的四个步骤:绩效计划\绩效创造\绩效评估\绩效激励

•案例:华为的绩效管理循环

•案例:微软和巴斯夫化学的绩效管理循环

•绩效管理与绩效考核的区别与联系

•绩效管理**步:绩效计划(KPI GS)

•绩效管理第二步:阶段性绩效评估

•绩效面谈九步法

•绩效面谈工具表单1:销售人员考核细则

•绩效面谈工具表单2:绩效面谈提纲

•绩效面谈工具表单3:绩效考核面谈表

•绩效管理第三步:制定绩效改进计划

•PIP: Performance Improvement Plan 绩效改进计划

•绩效管理第四步:绩效结果运用

•案例:华为和阿里巴巴的绩效结果运用

案例研讨:王总的绩效面谈做对了什么?(2天的课程才有)


上一篇: 七步成交——销售高手的必备七项技能 下一篇:从销售明星到卓越管理者(B版本)

下载课纲

X
""