课程背景

当企业的大政方针一旦确立以后，企业所有人的使命就是把目标变成结果。在实现目标的过程中，存在问题是普遍的，没有哪一家企业没有问题，企业的发展之路就是问问层层突破之路。

因此，针对问题，我们要有两点基本认识：

遇到困难是企业发展中的常态，企业发展之路就是层层问题突破之路；

即使人们痛苦地意识到突破是必需的，却仍有部分管理者不能、不愿或不敢面对某些突破。

首先，如何基于企业战略设定企业的经营目标，这是企业存在的根本问题。

我们都知道目标设定的重要性！但是却不知道如何科学设定目标，加之目标设定以后，没有**目标的计划工作。于是乎为了保证目标能够达成，管理者自上而下层层加码，目标却依然无法完成，**终让目标设定与分解沦为管理者与员工博弈的数字分解游戏！

其次，管理者如何把目标变成具体规划和行动呢？这是管理者应该深层次应该思考的问题。但是很多企业注重了目标按照年度、季度、月度做了数字目标的分解，但无论月度还是季度，甚至**终的年度……**终的结果确立实现目标的差距很大！以终为始的目标管理**后不得不输给现实！ 管理者所做的计划仅仅是玩了一场数字游戏的任务分解！

第三，很多管理者看过（或者学过）太多“高大上”的管理理论，依然带不好团队；管理管得心累，依然出不了业绩，拿不到结果；兢兢业业，忙忙碌碌，团队却表现平平；团队一帮人，却没有几个能够拿出结果……

以上问题，究其根源在哪里呢？一是现在已经进入到互联网&数字化时代，管理的对象90后员工的需求层次理论发生了变化，而现在大部分人的思维模式还是基于农耕经济的自主心智的固定成长思维模式，，不愿意打破“舒适圈”，于是乎进入职业发展瓶颈期；二是管理者没有依据被管理对象需求变化调整自己的思维模式适应新的管理对象和重新定义管理的边界，依然用“天道酬勤”的价值观对待新的职场主力军，管理者进入事业高原期。

能否突破发展瓶颈则取决于组织领导者的变革领导力，能否突破事业高原期，取决于管理者和员工的价值领导力。这一切的基础来在于重新设定新的战略目标，及为实现这个战略目标的组织变革。

这就涉及到企业关于领导及领导力的问题。领导力有个人领导力和组织领导力两个部分，个人领导力强调个人如何优秀而不是卓越？如何为组织做出绩效结果？往往优秀限制了个人卓越的发展。

而组织领导力则是如何推动组织变革的问题。所以企业所有的问题不是管理，而是经营，而经营的核心就是完成目标。

所以找准目标，做好目标规划管理，落实目标执行，是企业生存的基本经营思路。

如何“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”是每个管理者都在思考的问题！其核心就是组织如何将目标贯穿给每个人，对于那些个人领导力认知较高的员工，则只需要目标清晰，结果清楚就行；而对于那些个人领导力不强的人，则需要依靠组织领导力即绩效变革管理推动那些个人领导力较弱的人发生改变，从而推动组织成长!

很多时候大家认为手段应该是绩效管理，但实际情况是绩效管理却无法驱动！尤其是对中国雇员绩效管理很难长时间凑效，这是由于中国文化基因中的差序结构所致。

从人力资本开发的角度来看，这是错误的观点！从组织的角度，绩效管理本身属于领导范畴，从上而下的组织领导力是企业经营管理的核心。其主要管理手段是依靠制度和方法，首先是管理者目标管理的方法，让个人和组织找到目标管理的方法，从而明确个人如何成为优秀的经理人，组织如何培养优秀的经理人。

所以驱动组织突破瓶颈的变革，致胜法则就是业绩突破，**业绩突破提升组织中的个人领导力，从而变革组织领导力，推动绩效突破，实现组织向前发展!

突破，不仅可以用于企业，也可以用于个人，我们完全可以对自己实施目标管理，突破事业高原期，只要能够长期坚持的人，**后都会取得巨大成就。

本课程从企业管理的实际出发，系统介绍了一套完整的驱动个人和组织突破瓶颈的领导法则，有效地帮助企业管理人才全面提升管理水平，从而实现组织突破。

课程特点

l 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

l 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的；

l 生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

课程收获

1. 认识：个人与组织突破管理的必要性；

2. 学会：有效地落实个人与组织突破的工具；

3. 掌握：目标设定与规划的方法；

4. 提高：个人与组织突破的实操水平；

5. 改善：个人在组织突破中的错误思想与行为。

课程时间

本课程标准设计课时2天（6小时/天），至少需要两天才能将系统学习目标设定与规划管理的理论及实践。

授课对象

企业组织中的中高层领导者、管理者。

授课方式

1. 讲课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。

2. 理论讲授 案例剖析 小组互动研讨 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3. 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

课程大纲

**章 基于认知行为的目标管理认知

案例分析：从吃饺子到目标导向的战略思考？

一. 目标是“未来结果的预先呈现”

二. 目标管理从模糊到具象

三. 有目标，管理成功一半

四. 指标越多，管理成本越高

五. “KPI 制度”双线目标制定

第二章 构建目标导向信念共同体

一. 理解目标增长率背后的本质

二. 制定目标要量率结合

三. 目标源自定位

四. 目标制定本质是寻找新增长点

五. 左手SMART，右手PASSION

工具：目标=明确方向 数字量化 时间节点 责任到人

第三章 突破认知瘟疫，生命无限可能

一. 业绩突破中两条线路的斗争

1. 舒服线

2. 痛苦线

二. 突破认知，生命无限可能

1. 自主心智模式下的固定型思维

2. 反省心智模式下的成长型思维

三. 重新认识领导与管理

1. 复杂体系与简单体系

2. 问题分类：维持性问题与突变性问题

3. 领导力：动员团队解决挑战性难题

4. 目标达成需要领导力

工具：点线面寻找目标增长点

第四章 组织目标达成的系统方法论

案例分析：伟大的目标来自简单的动作

一. 组织目标难以达成的真正原因

1. 目标变成数字游戏

2. 制定目标闭门造车

3. 双方心态攻防转换

4. 缺乏相互激励

二. 目标分解——纵向到底，横向到边

1. 目标分解时间维度

2. 目标分解空间维度

3. 分解中打通目标关联

4. 分解中落实：目标=责 权 利

5. 达成目标过程中，各级主官是**责任人

工具：目标要让员工产生心流

二. 目标实现的系统化思考与解决方案

1. BRIEF目标管理模型

2. BRIEF目标管理的价值

3. BRIEF与传统目标管理的区别

三. 五步构架实现目标的BRIEF系统案例分析

1. **步——目标信念沟通

2. 第二步——实现路径共创

3. 第三步——实现方案选择

4. 第四步——执行选择方案

5. 第五步——跟踪辅导反馈

第五章 目标达成路径依赖：基于目标达成的问题分析模型

一. 目标达成限制性因素

二. 目标达成有利性因素

三. 团队成员价值驱动因素分析

四. 组织达成目标行动指南

第六章 紧盯目标达成的“三报”“五会”

一. 三报

1. 日报：带好团队从日报开始

2. 周报：验证员工成长

3. 月报：帮助员工突破目标，实现自我超越

二. 五会

1. 晨会：激发团队活力，夯实文化道场

2. 夕会：搭台子，用价值成就赋能员工

3. 周会：管理者透过现象看本质

4. 月度启动表彰会：让团队“共同看见”

5. 经营分析会：用数据让经营有结果

第七章 变革组织中的文化基因

一. 何谓文化？

二. 企业文化：集体人格形成

三. 目标达成中的团队建设与文化管理

1. 思想团建

2. 生活团建

3. 目标团建

l 再造卓越：以终为始再出发！

课程中的横幅和标语：（红底黄色字）

1. 升级自己，突破团队，挑战不可能！（正面）

2. 凡使您痛苦地，必将使您强大！（侧面）

3. 把“问题点”变成“成长点”，就是您人生的转折点（侧面）

4. 没有竞争力的目标，100%的完成都没有任何意义（侧面）

目标宣誓格式：

1. 我们是什么部门？任务量是多少？达成率多少？

2. 达成目标如何庆功？达不成如何负激励？（体现：胜则举杯相庆，败则拼死相救）

3. 激励口号（体现本部门的目标决心和团队士气）

4. 宣誓人：***

（备注：请根据现场情况选择性悬挂）