一、课程背景：

本课程从班组长角色认知，如何高效的提升日常管理进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作和控制细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长管理技能的需求，提升自我认知和班前、班中、班后的管理控制技巧。

一线管理者担负着生产现场各项目标有效达成的重任,工作的核心首先要保证现场正常动行,严格按照规范和布置的任务去完成.因此,提高班组长日常管理能力也显得尤其重要。

二、课程收益：

·使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务

·厘清班组长一日管理思路

·如何提前做好班前准备工作

·如何开好班前会和开班前会的技巧性、灵活性

·班中如何控制安全、效率、成本、作业方法等

·如何做好班后总结和交接班技巧

·如何开好班后会。

三、参训学员：

班组长、优秀的班组长储备人员

四、培训方式：

讲授 案例分析 讨论互动 现场实操 视频观看等

五、培训时长：

1－2天（6H/天）

六、课程大纲

**单元：班组案例管理解析班组日常管理

遇到问题（现状分析）

  不同的班组、不同的环境下，班组中人都是一样需要管理，人员管理的实际工作效果应当把每个人的才能发挥到极致，并且这个能力的发挥都处于促进企业目标和部门、班组业绩达成和提升。班组人员管理**班组人才培养，为班组提升起到了重要的作业。

现状：

    1. 员工的随意性化以及团队合作性的问题

    2. 工作岗位不同的绩效问题、人员安排和任务分配性问题

    3．班组建设性问题和现场安全、改善性问题

    4．班组年龄、学历程度性问题

    5．班组长对班组管理上面对人员的管理技巧、沟通技巧、激励方式问题

案例一：某电厂员工的随意性化以及团队合作性（困惑的王班长）

解决思路：班组现场管理标准化的重要性；班组成员相互信任是合作的标准之一

案例二：班组绩效考核技巧和标准化

特殊工种工作岗位的区别性较大，往往用工作量横梁之间的绩效差距，员工人为绩效不透明化、公开化引起的烦恼

解决思路：班组绩效考核方法和激励技巧

案例三：忙碌的李班长

李班长每天都很忙（茫、盲），但业绩并不理想，什么事情都是自己去做，在班组人员安排和工作任务量化上面总是抓不住关键点……

解决思路：任务目标分解、计划、跟踪、指（引）导技巧；人员安排技巧

案例四：我错在哪里？

陈班长是某电厂进公司两年提升上来的大学生，班组成员学历、年龄参差不齐，有新入职的大学生也有很强经验的老师傅，在管理上面陈班长也很尽心尽力，但班组成员中还是有不听话和工作安排不下去的状况……

解决思路：如何管理有能力（经验）的员工；管理中的“柔”（情感）和“刚”（强势）

案例五：电力是一种高风险和劳动密集型企业，班组现场安全管理尤其重要，班组其本身是安全与效率并存的一支队伍，日常性生产管理和现场安全管理是班组长重中之重……

    可很多班组现状却是：

    1.班组成员安全习惯性的操作问题

    2. 整体的安全意识的薄弱问题

    3. 班组安全教育及检查的问题

解决思路：班组日常性安全管理技巧和方法

案例六：沟通是班组管理中一项重要的生命线，是连接的桥梁，传输的纽带，**了解可以有效的解决相关的一系列的问题，有效的提高整个团队的运行，才能不断的提高团队的战斗力。

  现状：

  员工对班组长以及以上的了解不够多，不愿去沟通，导致很多班组长在横向传达与纵向传达达不到要求，导致信息的不流畅；员工感受到只是无尽的繁杂的工作，而没有快乐的工作。

解决思路：班组长沟通“金三角”(上司、同事、下属)

第二单元：日常现场管理和异常处理技巧

1．班前要准备的事情

①.高效率班前会议的实施

②.班组生产计划的制定与掌控

③.依据4M1E做好工作前准备

④.班前派工、分工的执行方式

■案例分享:《班前准备查检表》

2．班中要控制的事情

①.班中控制的原则与意义

②.班中控制的7项关键点

③.班中控制的现场巡检

④.班中控制的异常解除

■案例分享:《班中控制查检表》

3．班后要掌握的事情

①.班后掌握的5项关键要素

②.班后报表的填写与工作总结

③.认真做好交接班管理

④.交接班管理常见的问题

■案例研讨:李班长的一日管理

4．班组现场四不伤害如何落实

5．班组长日常性任务管理技巧

①.五确认一兑现

②.三讲一落实

③.安全管理六有六无

④.安全现场巡视七察七看

6．班组现场问题分析与解决

①.案例分析法的使用技巧

②.脑筋激荡法的使用技巧

③.现场七大问题分析工具

④.解决问题的8D技巧

第三单元：班组培训体系构建

1．班组长教导能力的重要作用

2．班组长教导员工的正确理念

3. 对“教”与“导”的正确理解

4．班组长常犯的错误教导方法

  ■角色演练:错误教导方式模拟示范

  ■案例分析:刘班长错误的教导方式

  ■问题研讨:老师傅带徒弟教导的弊病

5. 新老员工不同的教导方法

6．OJT工作教导四阶段法实施

  ■角色演练:正确教导方式模拟示范

7．OJT四阶段教导效果的评估

8．工作教导中激励、鼓励的技巧

9. MENTOR、Coaching、OPL的结合运用

10.班组多技能工训练的特点与条件

11.班组多技能工训练的操作步骤

12．班组培训标准体系建立要求和方法

■案例分享：某电厂班组培训体系

第四单元：班组安全体系构建

1.导入：全国生产安全事故死亡人数

2.管理者的安全“态度”

3.现场安全管理做到“三讲一落实”

4.现场安全做到“四不伤害”

5.现场安全生产做到“六有、六无”

6.现场安全检查做到“七查七看”

7.安全风险评价

一．安全风队评价目的

二．评价程序

8.危险源识别方法

9.危险源的分类

10.术语解释

一．何为危险源（hazard）

二．何为风险（risk）

11.风险评价方法（LEC法）

12.风险控制措施表

■现场演练

13.危险预知训练（KYT）

■现场演练

14.现场安全行为观察法（ABC安全分析法）

■现场演练

第五单元：班组现场问题分析与决策

1.工作改善的原则

2.何谓问题？问题的本质是什么？

3.问题的认识与分类

4.解决问题的“PDCA”八步法

5.解决问题的“8D”法

6.解决问题的“三现”法

7.解决问题的“五日”改善法

8.解决问题的“A3”法

9.界定问题的步骤

10.解决问题“QC七手法”

一．检查表的运用技巧

■现场演练

二．柏拉图的运用技巧

■现场演练

三．因果图的运用技巧

■现场演练

四．直方图的运用技巧

■现场演练

11.制定对策的三要与三不要

■现场演练

12.效果跟进与确认

■案例分析

13.工作改善四阶段实施法

一．**阶段：工作分解（将工作现行方法细目记录下来）

二．第二阶段：自问检讨（5W2H问题分析法、4M分析法）

三．第三阶段：展开新方法（ECRSI法则）

四．第四阶段：实施新方法（获得理解支持）

■现场演练