课程背景：

当下，各房企开展的目标成本管理，看似方法趋同，但**案例可发现：成控绩效仍未尽人意。在此情形下，我们在各开发阶段，还需关注哪些方面？强化哪些措施？以挖掘贵司的管理潜能，彰显您的专业价值，提供你的话语权。

这些是本课程将和您分享的内容。

课程收益：

找出短板，提升成控的针对性和有效性；

建立管理接口，强化各专业间的协同力；

一线成本经理由纯“计量核价”操作型，到兼备“经营管理”商务型的转型升级。

课程对象：

企业CEO、运营总监、成本、招采同事，以及造价咨询机构；

营销、招商、设计、工程、财务等职能部门同事。

课程提纲：

一、目标成本编审

1、成本基因的形成机理

行业现状：（万科）目标成本管理及其局限性和存在的缺陷

公司内是谁决定开发成本管理绩效？★★★

2、成本前置工作

收集竞品及项目所在地信息★★★

（竞品收支数据及其设计指标；工料价格、基坑施工方法、验收规范、市政配套设施等）

获取并审核前一版（拿地/可研）财务测算数据

（租售价格水平、可租售比、地下面积占比、建造标准和投资估算）

（公司内部）类似工程成本数据的采集和清洗、限额设计指标有效性检讨

索要并获取相关职能端（租售、设计、工程、财税、审计和外联部门）数据支持

租售数据/设计指标的对标验证、反馈修正和协同事项★★★

（如何做到项目收益**大化-产品组合、可租售比、配置标准、分期开发&现金流比选）

3、目标成本编审细则

顺作/逆作法-两类测算思路

估 算/量 价：不同阶段/设计深度下的成本测算方法和注意事项

跨期成本分摊

质量控制：（估算、工程量清单）自校和互校

项目收支对标及进一步优化配置★★★

风险预告、影响成本水平的非成本因素

不足和常见错误（数据不足-没有公司级数据采集机制；指标设置、计算逻辑，或样本数据、取值时限、对标标准等有错）★★★

4、成本目标分解和实施

目标成本交底、获得相关职能部门的协同配合

按产品类型（基于税筹）、合约规划、时间（资金使用计划）和责任成本分解目标

启动动态成本监控

案例1：住宅、商业项目结算超支原因细分

案例2：成本分析模型、校对表格等

案例:3：xx项目全要素对标（收支、建造标准、总包合约条款、人员配置）

案例4：全员目标成本管理责任书及对应的各职能端考核表

提问/交流（1）

二、设计-招标阶段成本管理

1、成本预控与设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还须关注什么？

2、有效开展设计多方案比选

3、依靠技术优势，持续设计优化：职责、切入点、情商及其场景

4、协同设计管理-有效提升设计质量的管理措施

5、设计服务-设计价值**大化

6、发挥供给侧优势，引用EPC工程总承包模式

7、评定标策略（服务、总包/专业分包工程、物料设备采购类）

案例5：超高层写字楼结构多方案比选

案例6：价值工程分析法在复杂工程与日常生活中的应用★★★

成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。

提问/交流（2）

三、预算执行和动态监控

1、面临的挑战：常规做法及存在缺陷-被动、滞后、无效

2、障碍、难点

3、新思路和管理对策

收益视角

全员检视

有效预警

过程评估

责任追溯

4、监控实操

两种形式比较-按成本科目或合约规划？

部门协同：成本经理必备沟通技能和情商

成本实际数据的引用及注意事项

成本预警、调拨和追加

有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯

成本管理后评估--**后一份动态成本月报

管理改进和提升

5、汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）

案例7、8：动态成本月报、后评估等

提问/交流（3）

四、成本大数据深层次应用

1、数据应用现状

2、建设全过程数据应用场景图

3、企业自建数据库

流程和步骤

数据分析模板（定额、清单、RICS及推荐版优劣比较）

影响因素和智慧筛选标签

数据清洗的方法

两种组织形式

4、常见错误和注意事项

五、小结

听完课后，明天你须跟进什么-落地措施

PMO及课后咨询合作模式