课程目标
了解经营与管理间的不同 剖析经营的挑战，指出管理努力的大方向 管理者的素质养成与心态建立 建立企业管理文化及管理的共同语言，藉以发挥管理最大效益，奠定企业竞争力。 促使企业管理人员灵活运用管理技能，重整管理经验， 落实愿景，落实经营需求至管理行为。 工作计划的拟定与分配职务，下达命令的技巧。 掌握组织分工与授权的技巧 领导力的提升与不同情境的权变掌握 绩效评估与面谈技巧 培育与激励部属的方法与技巧 了解组织行为与冲突管理的技巧 养成沟通与协调的心态与技巧 掌握团队发展阶段策略,建构高效团队 建构管理者的问
课程大纲
课程大纲
**单元：认知管理—管理者的定位与职责
训 练 内 容 授课手法
一. 引言
解决问题？或换问题？
新思考水平——经营的眼光
复杂的问题没有简单的答案
错的问题没有对的答案
KCAB的循环
二. 管理的环境分析
经营的挑战
本质：定位(positioning)
挑战：竞争(competition)
趋势：全球化(globalization)
行动战略建议：经营调准与管理升级
结构设计
组织与文化
管理模式
运作系统
高层行动战略建议：
学习、控管、增强
三. 银行行长的角色与职责
银行行长的定位及任务
管理的四大构面及工作
管理者的信念与操守
建立管理的标准
重新定义管理者与企业的关系
重新定义管理者与部属的关系
管理与经营的融合
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第二单元：愿景实践—管理机能的展开
训 练 内 容 授课手法
一. 策略与绩效管理鸟瞰
瞻前：沟通整合年度、部门目标
顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈
企业使命与愿景之理清
二. 结合策略与绩效管理
组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
个人业务/工作目标VS个人职务说明
目标管理的含意与价值
实施目标管理的前提条件
企业实施目标管理成败分析
目标管理实施的主要效益
讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练
第三单元：工作管理－计划与控制
训 练 内 容 授课手法
一、管理趋势—策略性经营制度
策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
二、工作管理五大循环
计划
职务分配
指令下达
控制
协调
三、控制
何谓控制
比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的必要性
控制的原则
建立标准
掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
做到防范未然与防微杜渐
控制的适中原则
第四单元：工作管理－分工与授权
训 练 内 容 授课手法
一. 管理者从控制者转变为支持者
授权对组织的意义
授权的六项要件
授权的内涵与准则
合理的分权与有效的授权
重心下移
授权管理
分层联动
重在分工
授权的要点
领导者应尽可能授权的工作
领导者不应当授权的工作
授权的层次
授权的要点与模式
主管决定授权项目
清楚界定员工的职权利
授权后，员工承担的责任
讲授法
案例研讨
实务演练
二. 如何进行有效授权
有效授权八个指导原则
确保受权者有能力承担
提供必要的训练与资源
明确说明对受权者期望结果
确保受权者知道绩效衡量指标
透过会议报告控制进度监督进展
大胆放手,出问题立即纠正
需要介入时及时介入(收权)
视情况奖励,赋予更大权力
授权的要点与流程
授权工作的展开
目标设定
结果预测
沟通与派任
改善与回馈
操控型授权的方式与作法
教练型授权的方式与作法
顾问型授权的方式与作法
协调型授权的方式与作法
不充分授权的几种具体情况
三. 控制授权
控制活动的设计与实施，
控制政策的建立
实施与这些政策相符的控制程序
确认控制政策被遵从
行为控制
实体控制
如何跟进授权？
何时收回授权？
避免收回授权
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
第五单元：透视领导-情景领导
训 练 内 容 授课手法
一、 领导权变——情景领导
如何影响部属绩效
领导作风
管理者所表现出的行为
基本领导作风--职责与关系行为
影响力产生的原因
实施影响力的方式与过程
搭建工作平台
职位、工作、活动的细分
员工状态的评估标准
准备度——工作能力与意愿的分析
员工状态的定义与分类
员工状态之动态关系
员工状态的评估方法及工具
案例分析
领导者的应有行为
领导模式理论——情境理论
情境领导模式之运用
地位权力与个人权力
跟随者的知觉
权力与领导作风
作风与准备度之配合
工作行为与关系行为的分析
领导风格分析
领导风格与被领导者状态的对应分析
权力基础与相对应的领导风格分析
实施领导的3个步骤
如何提升员工绩效
情境领导应培养人才
具体的做法
奖赏与惩罚
员工状态退化循环模式
员工状态发展循环模式
分析两种循环模式，有效提升员工绩效
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
角色扮演
二、 运用情景领导提升员工绩效
与跟随者建立伙伴关系
建立伙伴关系的步骤
建立伙伴关系的关键
如何有效解决分歧
情景领导与员工绩效
员工状态发展循环模式
员工状态退化循环模式
分析两种循环模式，有效提升员工绩效
实战模拟训练
情景领导下的领导风格运用
指导与分派
提问与倾听
激励与反馈
授权与控制
案例模拟演练
讲授法
案例研讨
小组讨论
情景模拟
第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理
训 练 内 容 授课手法
一、 建立高绩效团队
建立团队的5PS
团队的种类与特性
建立高效团队的步骤
团队形成的阶段与策略运用
如何成功走过团队发展的各阶段
建立有效团队的关键要素
有效团队管理的十二项特征
团队共识的凝聚与整合
塑造共同的愿景
强化团队成员价值观的认同
强化组织成员共识
提升团队运作共识、默契与习惯
提高个人及组织团队的行动力
消除团队的杀手.
创造力与团队的效能精神注入企业文化
讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演
第七单元：员工激励与部属培育
训 练 内 容 授课手法
一、 员工激励技巧
主管用人的课题
赢家用人之道
自我启发的重要性
了解激励与激励他人
部属的需求分析
部属的个性分析
部属的情绪掌握
部属的心态分析
正面激励部属的要点
激励的程序与障碍
有效的激励技巧
组织激励的要点
工作激励的要点
管理的机能性激励
激励管理的特性与功能
二、 部属培育的要点与步骤
部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
OJT原则
OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
示范，由指导者或示范人员亲身操作。
操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
部属培育的基本步骤
明示培育目标→OJT的基本理念的建构
掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
训练的实施→如何做好工作教导
成果的评估→OJT的推动与效果的评估
部属的职涯发展与指导重点
部属培育的成功关键
讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演
游戏活动
三、 部属培育的组织价值
三大结合
与公司策略计划结合
与公司组织变革结合
与公司核心竞争力结合
三大价值
提供顾客价值
塑造员工价值
创造组织价值
案例分享与回馈
讲授法
案例研讨
