课程背景 现场管理者承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要较强的管理能力和解决各种问题的能力。现场管理者普遍面临如下问题： 1、如何才能有效地推进车间管理工作？ 2、管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 3、品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 4、生产过程不稳定，经常出现停工待料现象，如何与计划、采购部门协调配合？ 5、如何来控制生产过程质量，提升品质？ 6、机器、模具常常出现故障，

**部分 现场管理角色认知
 
基层管理人员角色认知：从“兵”到“将”的转换
1. 班组长的角色认知：兵？还是将？
2. 班组长的头号敌人在哪：业绩？能力？态度？
3. 4类成功的领导与4类失败的领导的启示
4. 从技术走向管理！技术过硬只能成为技术人才！
5. 班组长应具备的3大管理素质：计划力、指导力、沟通力→→执行力
6. 自主改善的意识
7. 合格、良好、卓越班组长的判定标准
 
第二部分 Team Work（团队创建）实战
 
下属培养及激励：以人为本！
1. 小组讨论：如何体现“以人为本”的管理？高工资、高奖金是万能药吗？
2. 团队与下属培养的核心：情感管理
3. 激励：给与成功感
4. 团队培养的中心内容：能力培养PDCA
5. 处理员工之间的冲突和矛盾
6. 授权与提拔：感动→→感激→→感恩
 
良好的组织沟通与人际关系---“报告、联络、商谈”
1. 沟通的失败案例分析
2. 沟通3大基本技巧思索：“口才上佳”是好的沟通？
3. 报告、联络、商谈的基本原则：准确、全面、及时
4. 报告、联络、商谈的内容骨子：5W2H（用数据说话）
5. 报告、联络、商谈的基本技巧：表达与聆听（反馈闭合环）
6. 报告、联络、商谈的5级水平：Step By Step提升沟通能力
7. 实战事例：ü 例会制度：班组早会、晚会演练ü 定期报告制度：报表与定期生产实绩报告ü 提案制度ü 商谈制度
8. 高效沟通的新思路：目视管理（无言的沟通）目视管理的作用：看得见的沟通、一目了然的沟通目视管理的典型运用：看板、标示、颜色、样品…… 目视管理的3级水平：管理标准显在化
 
第三部分 现场改善及提升实战
 
1.“改善活动”的深邃思想：细节决定成败！改善？创新？改革？思考：合格班组长、优秀班组长、卓越班组长的成长阶梯现场图片的观、感、悟！ 案例分享：一目了然的目视管理与防错作业法
2. 成本意识与精益危机感：居安思危！2008年美国惨败的启示！问题的完全定义：無理、むら、無駄=3M oss精益思想：“开源”与“节流”的2个轮子的飞奔案例分享：制造现场的7大浪费（不能将自己的劳动当钱烧！）与隐性成本
3. 品质意识：品质源于过程！案例分享
1）：简单才能做好、做好才叫品质案例分享
2）：没有标准何谈品质案例分享
3）：设备状态决定品质（缺陷才是设备杀手！）案例分享
4）：科学管理出品质（QC7手法）
a) 安全意识：抛弃现场的“脏、乱、差”（彻底的6S活动） 安全管理意识从“人防”跨入“技防”：不怕一万、就怕万一！
 劳保防护
 傻瓜式“防错法”防护
b) 现场效率意识：分秒必争现场IE的效率意识与效率提升4大着眼点：干毛巾中挤出水来！
 布局分析、工程分析、动作分析、时间分析工序分析3大指标：提防“集体腐败”！
 工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率程序分析的改革方向：生产方式变革！
 ine、Ce、Transmission 水平布置（批量传递）、垂直布置（单件传递）
 生产方式改革的主要方向
 长线短线化（细胞化、工序间距紧凑化）
 站立作业、走动作业，终实现员工多能化、全能化、生产柔性化
 部装嵌入化
 设备布局垂直化（设备流水线）
c) 现场管理的哲学以人为本“开源”与“节流”并举心动不如行动凡事彻底、细节决定成败
4. 综合案例分析与疑难问题解答