课程背景

管理的工作，管事理人，要把事干好，干出结果来，**关键的还是理人，把人理顺，理好，才能**人来创造出好的绩效。

管理者如何做好人的工作，是管理工作中**大问题。很多管理者有个误区，总认为，人力资源管理那是人资部门的事，跟我没有关系，实际恰恰相反，人资部门只是在公司的层面全盘去搭建和调配团队，而真正要用人的是管理者本身，所以，人力资源管理实际上是管理者的重要工作。

而大多数人容易割裂的去理解管理的各个模块，系统思考不足。如果换一种角度，将团队管理系统之间的逻辑关系**“选、育、用、留”这根主线串联起来，将会删繁就简，管理中的问题和难题将迎刃而解……

本课程为“知行合一”系统在人力资源管理中的应用之“选育用留”，从思考、沟通、行动的三种维度解读选育用留的核心。

课程目标

掌握团队管理的核心技能。

掌握管理过程中的选育用留各个环节的操作实务技能。

全面提升选育用留过程中的思考、沟通、行动能力。

**上下理解一致，达成团队上下一致思考、一致沟通、一致行动，进而提升团队的战斗力。

课程大纲

**部分：管理者的关键任务——管理要抓到关键

一、管理者的现状

1．用一个字来形容自己管理的现状

——为何我们总是忙却效率不高

——为何我们的团队总是执行不力

2 . 视频案例：解读管理者的价值在哪里

——场景一解读

——场景二解读

——场景三解读

二、组织发展中三种重要能力

——管理者正确的思维模式：我是一切的根源！

1 . 技术能力

2 . 人际能力

3 . 概念能力

4 . 不同的层级（高、中、基层）与三种能力的匹配

三、管理者的关键任务

1 . 把握方向

——明确来自组织和上级的目标

——制定行动方案和工作计划

——将目标下达给下属，让员工有的放矢，高效工作

2 . 提升胜任程度

——建立有效的工作流程和思维方法

——帮助下属完成工作提供合理的资源与条件

——激励下属状态，建立团队内驱力

——做到有效下属辅导，帮助下属成长

3 . 控制秩序

——以身作则遵守公司的规则制度

——监督检查下属的目标达成情况

——调整计划，以完成目标

第二部分：选人：管理者如何选到更合适的人来组建团队

一、选择大于培养

1. 人不好用，很可能是选的不合适

——管理**大的浪费就是在错误的人身上花时间

2. 优秀管理者都善于选人

——经典案例：张勇做店长时如何选中杨晓丽

——延申：管理者不仅要做千里马，更要做伯乐

——经典案例：曾国藩的相人秘诀

二、建立胜任力模型

1. 画出我们自己的“人才画像”

——实操练习：我们需要的人应具备什么特点

——反思：为什么找到人不合适

2. 胜任力的三个基本维度

3. 建立胜任力模型的四步法

——经典案例：阿里北斗七星选人阵法

三、如何做好招聘面试

1. 面试三原则

2. 结构化面试方法

——结构化面试5原则

——结构化面试6步骤

——结构化面试后续工作

3. 面试核心技巧——望闻问切四法

——望：相人四法，**观察判断一个人能力素养

——闻：倾听对方，听话语背后的东西，看感觉，对不对味

——问：面试六种问题，行为式提问的STAR模型

——切：背景调查、判断真实

4. 经典案例分享

——STAR模型的实操案例

——经典案例：某企业负责人如何选到优秀的财务官

第三部分：育人：管理者如何做好团队培养来赋能团队

一、建立团队培养的体系

1. 团队培养的底层逻辑

——经典案例：某大型外企外放总经理的一次分享

——培养的前提：建立信赖关系

2. 团队培养的271法则

——华为、阿里都在遵循的法则

——20%：建立培训体系

——70%：实战辅导

二、团队辅导3人5步法

1.三人——管理者需要重点辅导的三类对象

——新员工

——老员工

——“问题者”

2.五步——五个步骤辅导好下属

——挖掘辅导需求

——明确辅导内容

——设立辅导目标

——把握辅导时机

——多样辅导形式

三、情境领导力——实战辅导的4种针对性方式

1.找出团队中的四种人

——因材施教：不同的下属，不同的应对

——D1初学者：能力差，状态好

——D2初做者：能力还行，状态受挫

——D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动

——D4熟手：能力强，状态好

实操演练一、将部门常规性工作和非常规性工作列出

实操演练二、将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来

2.情境培养

——指令法：D1初学者的培养方式

——实操案例：如何教会新来的员工拜访客户

——教练法：初做者的培养方式

——实操案例：王经理如何教练下属做好方案

——支持法：有经验者的培养方式

——经典案例：某公司业务总监如何激发销售精英

——有经验者：熟手的培养方式

——实操练习：建立部门成员的情景式辅导行动方案，做出辅导计划表

第四部分：用人：管理者如何做到知人善任来激发团队

一、做好有效授权

1.假如管理不懂授权

——自己就是救火队员

——员工没有成长

——授权不当，一放就乱

——授权不是弃权

2.为什么要授权

案例分析：诸葛亮的启示

——不愿意授权的原因分析

——授权本身就是**的辅导

——授权四大好处

——权力下放四个层次

3.哪些工作可以授权

——风险程度

——任务性质

——工作分类

——案例：业务总监的哪些公司可以授权

4.方法：有效授权的策略与流程

——授权准备

——选定任务

——选贤任能

——落实工作五步骤

——跟进完成

5.检查让授权更有效

——检查的三个目的

——让员工自动自发的检查方法

思且行：哪些工作可以授权

二、激发团队战斗力

1. 团队激励的两大功能：强化和示范

2. 明确每一次的工作目标

——经典案例：某公司团队负责人用目标激发团队

——目标激励3步法

3. 扬善于公庭

——用心发现团队中的优秀表现，并给与公开的表扬

——反思：为什么你的表扬总是没有什么作用

——表扬激励3部曲

4. 奖励应及时

——绝不轻易承诺，承诺的就要兑现，避免失人心

——兑现要及时，过时就失效

5. 批评有方法

——批评的误区：聚焦在过去的错误上

——赋能式批评4步法

——经典案例：某团队负责人如何有效的**批评赋能下属

第五部分：留人：管理者如何做好留人来沉淀团队

一、留人的底层逻辑

1.原理：赫茨伯格效应

——保健因素与激励因素

2.留人的期望理论与公平理论

3.工具：马斯洛需求理论

二、常用有效的留人方法

1.制度留人

——经典案例：华为为什么提出“不让雷锋吃亏”

——反思：当组织内留下的人总觉得不对，就要深入去思考制度建设的问题

——好的制度才能留下优秀的人才

2.事业留人

——建立明确清晰的员工发展通路

——经典案例：某优秀的行业冠军企业，如何建立清晰的员工发展通路

3.文化留人

——经典案例：雷尼尔效应

——反思：我们该如何打造自己的雷尼尔效应

4.魅力留人

——提升管理者的领导魅力

5.感情留人

——当到了一定维度：人的精神需求比物质需求更重要

6.福利留人