课程背景

社会总体产能过剩，市场竞争激烈，如何**系统管理提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户？满足客户日益增长的定制化要求？（保证质量稳定与快速交付）如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发项目体系？丰田、博世公司的内部系统创新的方法是什么？如何在实践中快速学习与提升，实现与国际一流企业同平台（管理）开发？产品是管理者的**工程。

根据对目前企业产品项目管理分析，总结出目前公司产品开发过程中存在的八大痛点：

1.需求不清：前期对客户需求未把握，**上市效果检验风险高！

2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！

3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！

4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！

5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！

6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！

7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！

8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！

运用产品开发的系统架构与方法，**产品 管理创新实践增强企业“造血”能力，是企业持续发展的**要务！

课程收效

课程大纲

前言：课程铺垫

1.讲师自我经历介绍，建立链接              【开场破冰】

2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】

3.培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位  【进入状态】

**讲：需求工程的理念与方法论

1.需求的冰山模型（消费品—汽车产品案例）

2.需求的卡诺模型（消费品—手机案例）

3.需求转技术的质量功能展开技术（消费品—厨房电器案例）

第二讲：以市场客户需求为导向的产品研发立项

4.客户定位：谁是我们的目标客户？

A.客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）

B.客户需求难以清晰获得的破解方法（**用户 体验法）

C.访谈目标客户的筛选（识别项目核心客户）

2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）

A.客户需求分类-卡诺模型

案例：以消费品为例 理解客户的三层次需求

B.客户需求的痛点挖掘法

案例：工业品案例，场景化分析法（实用技术）

C.客户需求的优先级分析方法

案例：群体决策方法（专家打分法）

  D. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）

3.项目目标的确定

A.客户需求转置项目目标

工具演练：矩阵法的应用

B.项目目标的优先级排序

工具演练：AHP层次分析法的应用

4.需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】

5.需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】

模版练习：PRD文件编写方法（需求规格说明）

第三讲：产品需求澄清的活动--实用的竞品分析【案例为主 因地制宜】可剪裁

1.实战案例导入（场景化）

A.案例：工业品竞品分析案例（百亿企业）

B.案例：消费品竞品分析案例（百亿企业）

C.案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业）

D.案例：金融类产品的分析案例（银行、保险）

以上案例四选一

2.竞品分析的目的

定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位

知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会

市场：未来上市产品卖点的确立

3.竞品分析的方法和维度

A.基于用户需求的竞品分析

B.竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）

C.竞品分析的活动准备

D.竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）

4.竞品分析常见误区

A.研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）

B.浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）

C.无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）

D.无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）

  5.问答环节

第四讲：需求管理与沟通---需求传递的流程化设计方法

    1.宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系）

A.项目全流程环节打通的方法

【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】

B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）

 案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点

2.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法

案例：团队**流程图分析需求传递过程中的改善点

     运用SIPOC分析业务痛点的注意事项

     课堂作业：制作本项目需求传递的宏观流程图

     2. 泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】

§一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！

§工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！

§牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！

§分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！

§突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！

案例：医疗器械—销售流程的优化

案例：船舶行业—采购管理流程与优化

    3.团队组建与分工：RASIC矩阵法（一个好汉三个帮）

RASIC进行角色的定义：

§Responsible--负责人

§Approval--审核、批准人

§Support--支持部门/角色

§Inform--通知谁

§Consult--咨询谁

工具演练：梳理工程项目的横向职责（扫清盲区）

4.产品经理在项目中的支持作用？（握手关系分析）

5.职能经理与项目经理的资源冲突与协调（场景化案例分析）

案例1：华为对于流程优化的实践

案例2：XX电动文具企业项目流程案例

案例3：XX粮食储运企业项目流程案例

案例4：XX医疗企业项目流程案例

案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例

案例6：核酸检测时间节省案例

案例7：XX知识管理复盘项目案例

案例8：XX航空公司复盘管理案例

案例9: XX地铁运营公司项目化管理案例

案例10:XX物联网项目的运行流程构架

以上案例10选2

【现场研讨：企业核心业务的端到端的梳理思路】

第五讲：相关方沟通管理

1. 沟通在管理中的重要性（沟通模型）

2. 项目沟通管理的核心概念（相关方沟通占据项目80%的重要度）

3. 项目沟通管理的维度和类型（对象-方式-频率的沟通清单）

沟通模型与沟通的技巧

1）领导力（领导力的5项来源与有效性排序）

2）影响力（专业影响力）

3）决策力（决策维度与逻辑—例如供应商选择）

4. 项目沟通管理的发展趋势和新兴实践（同步）

5. 规划沟通管理

6. 管理沟通（一页纸沟通计划清单）

7. 监督沟通

案例：与XX供应商针对产品不良的沟通案例

课堂练习：模拟与项目相关方沟通的典型场景与应对技巧

案例：供应商沟通场景与应对

案例：行业新客户沟通与管理

第六讲：现场答疑与辅导（根据实际需求进行安排）

课程前期准备：

1.发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景

2.发送学员版课件，提前进行知识储备

3.线上设备的调试与部署

线上课程设计：

1.以原理、步骤、案例、练习的方式开展

2.拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环

3.课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点

课后辅导设计：

1.课程任务模版化，简化学员应用的难度

2.及时定期的进行线上的辅导，保证应用障碍及时破除

3.线上仍采取小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性