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后疫情时代房地产企业

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后疫情时代房地产企业课程介绍

一、从房地产行业发展的趋势看运营的由来

1、行业进入成熟期,利润逐渐变薄,对于管理要求精细化

2、随着行业集中度的不断提升,企业对规模的追求,需要快速扩张

3、行业周期变化快、城市间有差异,要及时、灵活应变,保持弹性

4、规模增大导致管理半径和层级增多,要拉通各管理层级

5、过程复杂、周期长,涉及专业多,要摒弃专业竖井、信息交圈、平衡多维度目标

6、运营孕育而生

二、房地产运营管理的定义

1、运营的定义

2、管理及运营管理的定义

3、房地产行业的资源:物资、资金

4、房地产企业的目标:持续创造价值:即在安全的前提下,利润总额、自由资金回报**大化

5、房地产经营指标:利润率、现金流回正、ROIC等

6、衡量房地产企业经营目标的两个关键指标:ROE、IRR

7、大运营的概念

7.1 协调层面:“横向到边,纵向到底,不留死角”

7.2 经营层面:从计划管控到战略经营

意识:经营、全局意识;组织:大运营小组;协调:横向拉通,纵向打通;机制:激励奖罚、预警、约谈机制等;

三、房企运营的定位

1、运营定位:经营与业务的关系

2、运营的五大定位

2.1 战略推进器

2.2 规模发动机

2.3 利润监控者

2.4 经营参谋

2.5 组织桥梁

3、运营的两项抓手

3.1 可知

【案例分析】标杆房企项目运营图

3.2 可控

四、大运营体系搭设

1、“356165”大运营体系概述

“3”:三大目标;“5”:五项抓手;“6”:六个模块;“16”:十六个子项;“5”:五大定位;

2、目标管理

2.1 战略规划

战略的定义及组成;

战略规划实施步骤;

房地产企业战略规划方法(三年规划、一年经营目标、项目卡位检查)

2.2 绩效管理

【案例分析】标杆房企JM绩效管理分析

2.3 指标管理

2.4 激励机制

【案例分析】标杆房企BGY成就共享、JM价值创造、LH激励分析

【案例分析】标杆房企BGY跟投分析

3、策划管理

3.1 会议管理

【案例分析】项目运营会议地图

【案例分析】会议卡片的使用分析

3.2 阶段成果

【案例分析】优秀工程策划、开盘复盘分享

4、计划管理

4.1 现金流管理

概念:流入和流出、现金流回正和经营性现金流回正、自由性现金和非自由性现金

现金流的贡献:晚支早收,少支多收

现金流管理落脚点:安全、使用效率及贡献(归集的重要性)

现金流管理平衡逻辑及弹性运营

现金流管理五项抓手:供货、销售、回款(含解活)、融资、支出;

此部分是整个体系的重中之重

4.2 开发计划管理

分级管理:里程碑/一级节点:管经营;二级节点:管全局;三级节点:管执行;专项计划节点:管协同

计划管理:制定、调整、考核、评价等

4.3 高周转

高周转的意义

高周转的实现路径

【案例分析】BGY、XH高周转分析

5、投模跟踪

5.1 投前管理

投前介入及评审、投运一体化

5.2 投后评价

项目经营定位分类:现金流型、均衡型及利润型

项目运营标准

项目评级:蓝筹、潜力及破发

项目评级应用:投运融奖一体化实践

【案例分析】JM投运融奖一体化分析

收益跟踪体系:货值管理、大成本管理

【案例分析】如何开好月度经营分析会

6、风险管理

6.1 风险管理步骤

6.2 风险分类

6.3 风险预警机制

7、合作方管理

7.1 合作方管理思路

有据

有理

有序

7.2 合作项目管理操作方法

2.1早交底

2.2定目标

2.3派人员

2.4明激励

2.5管过程

2.6做考核

2.7善复盘

【案例分析】策略:求同存异,连横合纵

【案例分析】常见问题及解决方案探讨

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