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基于项目投资收益最大化的房地产 计划运营管理实战

培训对象: 董事长、总经理、运营管理部总监、经理;招投采购部总监、项目总经理、工程负责人、营销负责人等房地产企业中高层管理人员。

课程目标: 1、什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的? 2、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来? 3、从运营管理的角度,如何辅助企业真正做好项目定位? 4、从运营管理的角度,如何辅助企业让一个项目收益最大化? 5、如何快速测算一个项目的方案前成本和收益? 6、从运营管理的角度,辅助企业营改增如何巧妙应对? 7、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建? 8、如何确保计划的达成率? 9、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同? 10、从运营管理的角度,如何管控好乙方单

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基于项目投资收益最大化的房地产 计划运营管理实战课程介绍

**部分:什么是运营管理?

1、 什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?

2、 运营管理管什么?

演练:计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率、IRR、NVP、ROE等指标

3、 什么是投资项目的项目运营管理?

4、 什么是项目经理部的项目运营管理?管理范畴是什么?

5、 什么是计划运营管理?

6、 什么是成本、设计、采购等运营管理?


第二部分:从房地产价值链看计划管控的缺失,从“开项目”到“做企业”

1、 现有房企运营管理的误区都有哪些?为什么总是到处在“救火”?

2、 先给你的企业做一个“体检”吧?

→ 战略布局能力评估;→ 土地获取能力评估;

→ 政府公关能力评估;(案例:X“川岛芳子”计划)

→ 金融机构融资能力评估;

→ 产品研究与创新能力评估;→ 市场研究与定位能力评估;

→ 合作伙伴满意度评估;(案例:A“金桥计划”)

→ 成本管控能力评估;

→ 内部协同能力评估;(案例:M针对企业“内耗”的评估表格)

→ 风险控制能力评估;(案例:万科“毒地板”事件)

→ 品牌知名度评估;

.......

3、在了解自身的基础上进行SWOT分析;

4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估;

5、竞争态势评估;

演练:计算出贵公司的竞争力分数

6、 企业战略地图绘制方法;

案例:X、D、H三家公司战略地图演练

7、 企业BSC平衡计分卡编制方法;

案例:X、D、H三家公司BSC指标演练

8、 企业战略行动计划的编制方法与要诀,从“开项目”到“做企业”

案例:X战略计划演练


第三部分:如何解决计划没有变化快?

1、 如何快速取得合理、科学的目标成本?

案例:广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例

2、 如何测算现金流是否满足需求?

→  合约规划的定义与作用?

→  如何分解科学、合理的合约规划?

→  营改增后,是增税了,还是节税了?房企如何精确操作?

→  营改增后,为何要实现“价税分离”?如何操作?

案例:B企业营改增后合约规划模板介绍

3、 如何评估乙方单位能否满足需求?

→  供应商的甄选标准该如何界定?

→  案例:Y供方管理考察评估优化案例—施工方、服务方、分包方、材料设备

→  行业两种常见的履约评估模式介绍

案例:Y企履约评估如何借鉴

4、 如何评估与盘点人力资源?

→  案例:H地产是如何节省人力的?(反面教材)

5、项目如何划分合理的分期?如何制定科学、合理的销售目标?

6、 如何确保产、销匹配?

演练:某项目每年的销售目标与开发目标的计算


第四部分:如何降低计划没有变化快?

1、 年度经营计划编制原理与案例

2、 为什么说计划没有变化快

→  案例:BGY如何制定宏观计划,规避计划没有计划快

3、里程碑一级计划:管“经营”

→ 里程碑节点梳理方法与依据

→  案例:L、J、X三家房企里程碑节点分析

演练:里程碑节点计划制定方法

4、二级计划:管“全局”

→ 二级计划的梳理方法与依据

演练:给模板中的二级计划找出不足

5、三级计划:管“执行”

→ 三级计划的梳理方法与依据

演练:给模板中的三级计划找出不足

6、工期与人、材、机的投入关系

演练:挖掘机械的投入计算

7、部门计划:管“协同”

→ 部门月度计划的编制方法与技巧

8、如何解决各部门的协同问题?

→  案例:D企解决内部协同不力的案例

9、双代号时标网络计划图的编制与应用方法


第五部分:如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期?

1、 计划预警降低与缩短工期的方法及运营部门角色的发挥;

2、 首小时产值监督机制;

→  案例:一次性开除五名员工后,是如何确保产值的?

3、 计划预警的各种方法探讨。


第六部分:房企如何构建自己的会议管理机制?

1、会议卡片的使用方法;

2、会议简报与模板的使用方法;

3、会议点检表的使用方法;

→  案例:X企业会议点检表

4、项目启动会议的作用与构建方法;

→  案例:B企业项目启动会模板解析

5、行政人力资源季度运营会议的作用与构建方法;

6、半年度/年度总结会总裁的报告如何做;

7、营销会议体系的构建方法;

8、成本、采购会议体系的构建方法;

9、战略会议体系的构建方法;

案例:X企业各种会议模板展示与解析


第七部分:组织管控,管什么?怎么管?权责如何合理划分?如何有效监控?

1、贵公司该选择什么样的组织管控模式?

2、项目该选择什么样的管控模式?

案例:龙湖、万科组织管控模式解析

3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避?

4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避?

5、运营管理组织该如何搭建?

6、运营总监岗位职责与素质模型要求?

7、计划专员岗位职责与素质模型要求?

8、项目公司级别该如何合理划分?如何合理授权?管人、管钱、管事该如何切割?

案例:X企业集权与分权的故事

9、如何梳理与制作自己公司的权责分工表?


第八部分:运营与绩效机制如何匹配?

1、各部门绩效指标如何与运营相结合?

案例:C企业绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”?

2、 计划考核的星级标准该如何划分?

案例:一道看似简单,接近100%做错的题目

3、行为态度考核指标从哪里来?

案例:X企业行为态度考核的误区

4、《项目目标责任书》考核指标是从哪里来的?

5、项目节点奖设置方法与案例。

案例:B企业项目节点奖是如何设置,进而确保公正公平?


第九部分:运营与流程再造

1、什么是流程?别总挂在嘴边

2、如何衡量流程的效率?

→ 为什么那么多房企上了OA,流程效率始终提不起来,为什么?

案例:H、X上了OA,效率没有提升的原因剖析

3、流程权责梳理方法

4、流程表单梳理方法

5、流程时限梳理方法

案例:A流程再造前后效率对比分析

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