１、组织是人的组织，组织发展ＯＤ是组织的骨骼，人才发展ＴＤ是组织的肌肉，两者相生相息、缺一不可

２、ＯＤ不应只是ＨＲ界的热门词，更应是企业管理者修炼的出发点和切入点

３、ＯＤ不应只是冰冷的定岗定编和架构设计，更应是有温度的洞察和能量场的激发

４、ＯＤ不应只是一套方法论，更应是、也必须是帮组织拿到业务结果的管理工具

５、组织发展的**终核心还是要回归人－－选好人，用好人，培养人，激励人，借事修人、视人为人，当一个组织在人的身上注入心力，便可探寻未来、厘清过去

【课程核心收益】

１、**理论＋实践＋案例的多元教学形式，掌握组织规划、组织诊断、组织设计和落地执行的底层落地和实操方式，从理念导入实践，教会学员如何推动组织战略和架构设计

２、掌握组织画像和人才盘点的工具方法，结合胜任力模型、潜能评估、行动学习、教练辅导等工具，帮助学员学会设计完整的组织赋能体系，以支撑业绩目标达成

３、理解并掌握企业管理的核心逻辑—以组织战略执行和人才发展为抓手，在人才效能提升的过程中推动企业战略达成。

【课程介绍】

Ｄａｙ１　

**部分　组织探温：借助诊断工具洞察组织的本质

１．　理念导入：智能商业时代下的人力资源新常态

２．　厘清关系：组织架构设计的四种形态、

３．　组织的本质：组织发展赋能企业价值的五层理论

４．　重点理清：组织发展的五个核心阶段

５．　ＯＤ到底都干啥？如何做业务听的懂的组织发展？

６．　ＨＲ在公司中话语权不高，ＯＤ能否推的动？

７．　成长的秘诀：组织成功的一个核心公式

８．　组织发展ＯＤ、人才发展ＴＤ、学习发展ＬＤ的区别与联系

９．　工具习得１：组织诊断工具之阿里的六个盒子

１０．　工具习得２：组织解码工具之华为的ＢＬＭ模型

１１．　工具习得３：战略解码工具之组织能力的杨三角

１２．　三步轻松找到推动业务发展的“增强回路”

１３．　组织探温体验：晒ＫＰＩ、共创、复盘、心灵过山车、人生盾牌等

第二部分　组织规划：像老板一样理解组织的经营之道

１．　上层建筑：战略的上三路设计

２．　组织的起点：所有的组织都起源于三大价值的获取

３．　使命愿景：“虚妄之物”对创业期、中小企业到底有什么用？

４．　价值观：到底如何考核落地？（阿里新六脉神剑案例　）

５．　商业地图：九大因素带你读懂商业设计的底层逻辑

６．　设计了战略却无法促进落地该怎么办？

７．　商业收益和获取：为股东创造**大利润价值的两种方式

８．　为客户价值而战：识别三类核心客户需求

９．　流程为王：实现四大核心流程的效率**大化

１０．　绩效考核设计：如何将公司目标精准分解到个人绩效ＫＰＩ

１１．　四轮驱动模型：轻松打造价值增量和人员成长的绩效管理体系（案例：阿里的绩效管理体系）

第三部分　组织设计：敏捷性职级确认及架构选择方式

１．　从岗位到角色到活动：岗位设计的基本路径是什么

２．　影响因子分析：岗位设计的三大驱动因素和六个核心原则

３．　四步成诗：岗位设计的四个主要步骤和四个方法

４．　定岗方式：多种岗位确认的方式和使用范围

５．　定编原则：公司编制和部门编制不同的设计因素和原则

６．　架构设计：组织架构设计的四种形态

７．　组织架构的本质到底在解决哪两个问题？

８．　工具选择：常见组织架构和流程设计的五种方式

９．　扁平化的组织架构设计背后的原理是什么？

１０．　职能分析模型：流程优化下完成**优架构的选择

１１．　敏捷组织打造：阿里巴巴小前台大中台架构模式你可以如何借鉴？

Ｄａｙ２

第四部分　　组织画像：胜任力模型构建及评鉴中心体系落地

１．　追本溯源：组织中核心人才画像的四个阶段

２．　ＦＳＩＯ项目：胜任力模型的底层逻辑基础和常见分类

３．　完整胜任力模型构成的五个部分

４．　胜任力模型如何支撑企业的战略落地及在人才管理中的价值

５．　“四性两化“：怎样的模型是一个好的模型

６．　胜任力模型构建的具体方法和构建流程

７．　敏捷性建模实操之战略分析法（附赠企业战略与胜任力模型矩阵图）

８．　敏捷式建模实操之文化演绎法（附赠企业文化演绎路径图）

９．　敏捷式建模实操之绩优人员及高管访谈法（附赠胜任力模型词典、访谈提纲样例）

１０．　敏捷式建模实操之岗位角色分析、编码和模型输出

１１．　案例１：不要让模型变成一张纸，如何在全员进行宣贯和推广

１２．　案例２：一个案例复盘关键岗位的胜任力模型构建的全过程

１３．　案例３：绩效考核、培训发展、干部管理中如何应用胜任力模型

第五部分　　组织盘点：基于人才管理的企业人才盘点体系建设

１．　人才盘点前的黄金圈法则

２．　盘点数据分析到眼瞎？难怪你天天加班到１１点，老板还是不满意

３．　只知道九宫格？－－如何选择真正有效的人才盘点的工具

４．　案例１：３６０设计如何规避打分不公、都当老好人的问题？

５．　人才盘点会到底要邀请哪些人参加？

６．　成功召开人才盘点会的四个秘诀

７．　案例２：别再只当主持人了，ＨＲ在人才盘点会上如何发挥价值

８．　工具习得：九宫格的绘制方法

９．　结果应用：九宫格中的“野狗”和“小白兔”到底淘汰谁？

１０．　案例３：阿里人才盘点与后续人才梯队建设的落地应用

第六部分　组织赋能：高潜人才及梯队培养设计从案例到工具

１．　梯队人才成长的“脚手架法则”

２．　案例１：同样的业务培训，新员工和成熟员工的实践差异为何如此之大？

３．　导师制：桃李满天下背后的成长之殇

４．　教会徒弟饿死师傅：三个小技巧让你的导师制运转顺畅

５．　基于通关制设计的管理者学习路径图设计

６．　高潜人才培养的“三位一体”的核心设计逻辑

７．　个人成长计划：不以绩效产出为导向的ＩＤＰ都是耍流氓

８．　翻转课堂：向培养要产出、向培训要效益

９．　引导的力量：赋能工具之教练辅导技术

１０．　案例１：借事修人与借假修真：阿里管理三板斧

１１．　案例２：９５后管理培训生培养项目方案设计

１２．　案例３：高潜管理人才培养项目方案设计

第七部分　组织激活：降低９０９５后新生代离职率的三大法宝

１．　心理成本：你的员工为什么会离职

２．　７０后、８０后员工：加薪，激励效果究竟能持续多长时间？

３．　代际理论下的９０９５后群体特征

４．　９０９５后的三大行为特征：不懂９５后，如何做激励

５．　案例分享：没有加班费，想让员工自愿９９６，如何做到？

６．　点燃工作动力的两个激励因子

７．　职业匹配：一个工具帮你识别员工离职风险

８．　心灵扳机：阿里用这张图找到打动员工的真正因素

９．　稻草性事件：阿里降低群体性离职事件发生的干预手段