每到年底，企业的老板就非常难过，因为他会收到很多中层干部的条子，说自己部门的某某员工干的不错，要多给些奖金，要涨工资，要提拔提拔。。。。。人少的时候老板还能勉强应付，但公司越来越大，条子越来越多，老板就批不过来了，老板应付这些事可能比营业额翻一番还头痛。这病怎么治？
到底先是鸡生蛋，还是蛋生鸡？
职业经理人说：老板你先给，报酬明确了我才创造价值。老板说：职业经理人你应该先干，只要创造价值我一定报酬到位。那到底是先干还是先给？是考核和薪酬本身重要还是年终调整使大家更关注考核薪酬？
一、人力资源年终盘点与分析
1. 2008人力资源规划，
两种模式的选择：传统模式是基于供给需求的，也叫经典模式
曲径模式——从现实到理想的曲径过程
2. 企业的核心竞争力
3.价值管理的两个交换的关系。
当我们喊“顾客是上帝的时候”，那员工呢？我见过个老板这样说，企业是架飞机，老板是飞行员，中层干部是发动机，员工是“燃料”。
4. 人力资源管理的高目标是什么
“难道还有比管理绩效更重要的事情吗？”——彼得德鲁克
5. 人力资源管理制度设计的五个要素
6.“战略、组织、人力资源、制度设计、文化”的内涵
7. 组织架构和岗位配置的设计和调整的原则
☆ 案例分析：如何**制度设计解决管理问题
“无为而至”——管理的高级
8. 人力资源管理的系统平台，年终调整不是平台外的事。
☆ 案例：标准化的职责与流程体系建立是基础
9. 任职资格体系与绩效管理体系之间的关联与区别
10. 究竟什么叫激励？“薪酬＝激励？”
11. 企业究竟要搞几种评价？
二、绩效管理——年终时
1、绩效管理及年终考核评分——怎么考才能不流于形式？
1.1 什么样的企业才能叫做有活力？
1.2从绩效管理的三个发展阶段来看绩效管理的战略作用
1.3 绩效管理不是考核而是管理循环
☆ 案例：微软公司的绩效管理内涵
☆ 案例：GE“活力曲线”
1.4绩效管理成功的关键因素
1.5 关键事件管理
1.6 考核涉及的几个操作表格
1.7 不同考核体系的方法选择
1.8 行为、能力怎么考——行为锚定法
1.9“不良事故数据库” 的应用
1.10绩效改进计划的制定
1.11 进辅导的三步曲
1.12 绩效辅导与沟通的基本方法
2、2008年度的KPI指标的分解
2.1 指标分解的操作形式：自上而下？还是自下而上？
☆ 案例分析：某地产公司年度KPI指标分解过程
☆ 案例: 某合资公司年度KPI指标分解过程
2.2 选指标的技术
2.3 “指标辞典”你该作吗？
2.4 绩效管理的基本功“量化”
2.5 衡量标准与权重的确定，
三、薪酬调整
1. 离职管理：
每到年底员工拿到了几十万的奖金，也是人才开始逃亡的时候，如何透过离职管理，增加员工的离职成本？让他走的时候得掂量掂量。
2. 必须掌握的薪酬管理的定律。
3. 薪酬＝激励？
4. 奖金的本质？年薪的本质？短期与长期的平衡。
5. 基于岗位，基于能力的薪酬体系的年终调整。
6. 以绩效为导向的薪酬体系的年终调整。
7. 年度薪酬调整表的设计，实际操作。
8. 全面薪酬设计——把我们曾经丢掉的福利再捡回来
四、其他调整
1. 谁管晋升？
2. 全国人才工作会议讲要抓“能力”建设。
3. 一定有绩效薪酬解决不了的问题。
