一、研发项目管理体系综述（1小时）
l MINI沙盘演练：“简单而复杂”的项目管理实战
ü 体会制定策略对项目成功的重要意义；
ü 理解市场成败是研发项目的终衡量标准
ü 体会项目管理是动态平衡的艺术；
l 影响研发项目效率面面观：二八原则、抓大放小
l 研发项目的成功标准
ü 研讨：项目经理是否应严格遵循公司高层的规划安排
ü 研发项目的终目的包括哪些
ü 研发项目的约束条件
ü 如何计算研发项目的绩效：商业价值大化
ü 项目经理的决策影响范围：近期与远期
l 研发项目管理沙盘演练规则
二、概念阶段演练（2小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；
2）项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；
3）公司高层期望太多，提出了难以实现的项目进度要求；
。。。。。。
本阶段项目管理优秀实践精讲：
l 项目成败的基础：《项目任务书》以及必要的支撑信息
l 只有进度？研发项目的关键驱动因素优先级矩阵（案例分析）
l 如何应对“过多不合理”的限制和干预
l 项目特点对实施策略的影响
l 定义产品需求
l 组建项目团队
ü 项目规模对团队构成的影响：全新产品、增强/维护类、技术开发等
ü 产品开发团队中的关键角色：LPDT、SE、MKTE与IPMT等；
ü 技术负责人与项目经理的职责界定
ü 案例实践：项目开工会
l 获得发布成功与市场成功：《业务计划书》实例；
三、计划阶段演练（3小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）选择技术路线的分歧，如何规避风险；
2）忽然发现产品缺乏潜力，是否继续进行下去；
3）计划不如变化快，为何还要做计划；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
l 制定项目的进度计划
ü 活动定义和排序：WBS、PBS、容易忽略的活动
ü WBS计划的基础：产品研发流程
ü 活动定义的难点：流程裁剪（指导书）、谁来制约项目经理
ü 做出估计/承诺的恰当时机：钟型曲线、估计的时间点、重估计
ü 典型的估计方法：推测法、类比/比较、讲师法、三点法及其适用场景
ü 案例：IBM在估计方面的通常做法
ü 如何提高估计的准确性
l 进度计划的调整
ü “竟底”：如何获悉进度计划已经达到“极限”
ü “迷茫”：如何获悉团队成员是否隐瞒进度
ü 典型方法：关键路径、快速跟踪
ü 项目计划的倒推法：容易出现的问题与规避建议
l 为何仅仅进度计划是不够的
ü 制定全要素项目计划（案例）
ü 质量计划、资源计划对开发进度影响
l 如何向公司高层争取合适的项目资源和开发时间
ü 与高层沟通的逻辑要点
ü 市场成功与研发成功的悖论：巧妇难为无米之炊
ü 灵活运用反射镜、广角镜、长焦镜来看待矛盾和冲突
ü 申请资源成功的保障：历史经验、风险/问题、钟性曲线等；
ü 案例分析：不同项目之间资源冲突的解决之道
四、开发阶段演练（3小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）产品需求出现变更，并伴随其他意外发生；
2）项目组内部出现不和谐现象；
3）工作产品质量不高，评审效果不理想；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
l 研发项目需要监控哪些指标和状态
l 项目监控的主要手段
ü 任务分派与反馈、一对一沟通、工作日志
ü 设置里程碑，跟踪计划执行
ü 项目会议与报告
ü 项目度量分析及其分析工具
l 风险管理
ü 与风险相伴：亲历某大型产品研发
ü 识别风险的主要方法：《风险和问题提问单》、头脑风暴
ü 风险管理的关键步骤：风险监控
l 如何应对进度延期
ü 分清形势、根源分析：项目经理的可控与不可控
ü 应对延期的典型方法及其适用场景：加班、加人、分版本交付、计划变更、团队激励等
ü 小游戏：突破心理限制
l 如何提升研发团队的工作效率
ü 钱不是万能的，没有钱是万万不能的
ü 了解成员真正诉求，有的放矢：工作技能与工作意愿
ü 小型里程碑的重大作用
ü 聚焦工作绩效，而非工作时间
ü 激励研发团队的技巧与伎俩
ü 案例分析：维护项目组缺乏动力，如何应对
五、验证阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）竞争对手已经发布了相似产品；
2）测试中发现大量问题，测试团队与研发团队争执不下；
3）产品易用性方面有所欠缺；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
l 综合运用各种质量控制手段
ü 技术评审：技术评审点的设置、角色与职责、操作过程、如何提高技术评审效果与效率
ü 产品测试：利用有限资源和时间提高测试效率与效果、结束测试员和开发组之间的战争
l 制造系统验证的内容和重点
六、发布阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）选择怎样的发布形式才能获得佳效果；
2）研发项目团队与个人的绩效如何评价；
3）是继续保持研发团队、还是随即释放资源；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
l 产品发布：《发布准备情况对照检查表》
l 项目收尾：《项目经验教训总结》
l “解散”项目团队
七、生命周期阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
1）客户现场需求众多，如何划分优先顺序；
2）补丁版本满天飞，如何归并；
3）项目团队逐渐感觉缺乏成就感和挑战性；
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本阶段项目管理优秀实践精讲：
l 建立产品需求管理/问题管理的途径
l 维护工作与新产品开发的衔接
八、研发项目经理的修炼（1小时）
l 沙盘演练全景分析
ü 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析
ü 分析项目关系人在不同阶段的关注点
ü 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略
l 研发项目经理的修炼之道
ü 研发经理的三个层次：如何晋级
ü 适应研发管理者的角色转化
ü “自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导
ü 高效技术领导的管理工具箱
