2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出便引起业界轩然大波。想活下去？力保业主不退房，就要对工程质量管理提出更严苛的要求。微利时代，提升品质又不能增加成本，开发商只有强化现场的进度、质量、安全管理，无形中更加大了与总包、分包单位的冲突与矛盾，如何办？ 作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。 现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，设计变更、现场签证满天飞。各种例会，一出问题，责任似乎总在工程部门身上；压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？ 本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，重点解决高品质工程落地问题，以大视角全案例解读工程管理的难题。

**部分、剖析甲方与总（分）包尖锐问题的处理

**讲： 项目工程准备及现场矛盾分析

秘诀：积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢

第二部分、工程四大核心问题实例解决

第二讲：项目工程实施阶段

解析：进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具

第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现（人 事）

第三讲：项目工程交付及后评估阶段

理念：先有正确的人；才有正确的事

前言：简析当前房地产公司行业形势

七嘴八舌：【天变了】白银时代下房地产？   【融三观】工程 设计 成本三观

【拼基础】房地产工程管理环境   【管理之道】品质精工 管理精益

**讲： 房地产项目工程准备阶段

**节、项目工程现场管理

现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。

思考：我们在现场经常面对的有那些问题？

讨论：房地产企业工程管理普遍面临的问题

1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；

2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是合适？

3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，

4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾

5）、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等

6）、关于工程界面管理的确定

7）、支付工程款与外包管理执行力关系

8）、甲方变更、签证与外包管理关系处理

9）、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行

10）、监理公司的选择与管理

思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

风险案例：1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

2、XX项目竣工结算争议较大影响交房

话题：1、那些是开发商管理原因造成的常见问题？

      2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因

4、对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异

5、现场管理面对困难与挑战

6、现场管理的大秘诀

分享1：总承包商日常惯用的8大计谋   分享2：开发商现场管理10大紧箍咒

解读1：甲方、监理、总包现场关系协调.doc

解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc

案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突 

结论：1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

第二节：项目工程管理模式分析

1、合作模式分析       2、关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是好的）

案例：标杆企业的组织结构（矩阵式）

讨论：关于“多项目开发综合症”

第三节、开工前期准备阶段管理

1、明确项目生产目标    2、明确项目部组织架构     3、总包标段合理划分   

 4、制定合理工期        5、总平面管理策划     6、工程质量管理组织结构的确定

案例1：某施工场地高效布置图对比    2：总平面策划的施工中有效应用

小结：

Ø 前置：工程管理的策划思想—先策后控

Ø 科学：工程目标计划与工期制定的合理性

Ø 强调：总平面管理策划的重要性

Ø 创新：实体景观示范区建造的标准化动作

Ø 落地：1）制定项目管理策划书  2）制定工程质量管理手册

分享1、万科集团项目管理策划书.doc    2、中海地产工程质量管理手册.doc

分享3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略

分享：标杆房地产经典项目赏析

我们要学习优秀的：1、龙湖地产 2、万科地产  3、星河湾  4、绿城百合

思考：如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

第二讲： 项目工程实施阶段  

项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调”

四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全

**、工程管理四大核心之一--进度管理

1、项目总体计划编制  2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制  

一级计划：公司2—3年的战略经营计划里程碑

二级计划：项目开发重要节点操作计划

三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划

讨论：1、关于三级进度计划的重要性    2、计划不力的主要原因分析    

实例分享：如何保证工程关键节点计划有效实施？

2、项目进度计划保证的6项措施 

包括：1 ）集团关注项目进度计划14个关键节点    2）做好甲方内部计划编制与协调

3 ）重点审核总包施工进度计划编制  4） 强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

5） 加强对总包计划实施过程控制    6） 加强考核、奖惩机制

小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。  

第二、工程管理四大核心之二---质量管理

质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。

1、工程质量≠施工质量；2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；

分享1：万科相对完善的质量管理理念    分享2：万科三年质量梦

分享3：万科2015年过程质量评估方案

建议：改进质量先从解决业主投诉做起    质量保障：万科实测实量评估指数92.32%

2、过程管理---工程质量管理技能有效环节

解析：16大过程控制关键环节与实施工具

1、施工组织设计审查                 2、承包商进场知会与交底

3、材料设备选型定版、部品封存       4、甲、乙供材料进场验收

5、施工质量样板引路                 6、工程质量巡检制度

7、工序检查                         8、要让问题可视化

9、监理管理                         10、成品保护

11、实测实量                        12、例会制度  

13、现场协调                        14、工地开放日与示范区展示

15、信息协调与资料管理              16、专业融合之培训与学习

分享： 1）、工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用

       2）、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

       3）、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点

       4）、工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控；

5）、万科集团实测实量标准版本.doc

6）、集团某项目周例会纪要.doc

       7)、精细化地产的追求---精工品质、不负匠心不负卿

重磅分享：管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同（总包及分包）

合同范本1、《万科某项目施工总包合同》   2、《万科建设工程施工监理合同》

小结：没有质量的扩大规模是一条不归路。

第三、工程管理四大核心之四---安全管理

安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至低。一旦发生意外事故，要使事故损失降至低。

1、安全管理的在工程现场重要性    2、安全文明施工考核办法

案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火

分享1：万科现场安全文明施工技术标准;   2：《现场安全文明施工考评表》

分享3：万科某项目安全文明施工管理观摩

坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

第四、工程管理四大核心之三---成本管理

施工期间成本控制是公司经营关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。 

1、建立以目标为导向的成本管理体系    2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系

3、分析成本管理中常见的几个问题

注意1：聚焦成本进行有效投放；    2：结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 

价值点1、工程对设计阶段成本控制的介入；     2、施工图纸阶段成本控制

3、工程配合强化项目二次设计管理；    4、工程实施阶段成本控制

案例1：桩基设计与施工现场价值表现；   2：总包单位安置区砂石料质量施工争议

分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

2：价值创造---减少工程签证的四大经典总结

3：工程管理成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”

第三讲： 项目工程交付及项目后评估阶段  

**：交付前督查督导---“一房三验”

1、 验收前的准备工作   2、 专项验收及竣工验收    3、 公司内部验收(附件)

4、 保修合同及保修担保(附件) 5、 物业接管验收的准备工作(附件)

分享：1、交房时重点注意的30个重要问题  2、业主收房25个重要关注点

第二：工程竣工交付后管理

1、物业接管验收准备会                  2、物业接管验收

3、保修工作的组织、原则及管理          4、整改及收尾工作

第三、客户入住及客户服务管理

1、 入住前准备工作(附件)       2、 客户入住(附件)

3 、客户服务及投诉处理(附件) 4、客户入住也是一种经营活动

第四、关注客户体验

1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；2、交付阶段是项目管理的后一道防线

思考：如何建立客户维修、理赔的快速通道“

案例：XX项目交房业主大规模维权事件分析

第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师）

项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。

Ø 1 、项目整体施工组织管理总结

Ø 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

Ø 3 、合同执行情况及工程交付总结

分享1、学习万科做好项目后评估.doc

思考：如何建立产品缺陷反馈手册？  

结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

1）内部管理靠流程；外部管理靠合同

2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。

后：我的三个建议