财务信息化对财务人员实务工作产生了重大影响，管理会计在实务中逐渐得到了管理层的重视。同时，成本与费用的管控不再只关注生产过程，预算管理更多的是要关注员工行为导向，绩效评主要为企业战略目标的实现。另外，企业集团纷纷都迅速发展以资金集中管理为核心的模式，财务信息共享从而更好的服务与企业战略。 企业的大多数中高层财务管理人员习惯性地把会计核算作为工作核心，在财务工作中还没有训练出熟练使用管理会计工具的技能，也不能根据企业的财务数据提出具有前瞻性的管理建议与指导企业实践工作。 2016年6月财政部发布的《管理会计基本指引》，标志着管理会计的体系建设方面得到了国家战略方面的支持。 目前，随着信息化智能化软件系统的财务共享中心的建设，企业的“核算型”财务人员越来越少，对“战略型”与“管理型”财务人员的需求快速增长。如果现在的你，不去通过提升自身管理会计方面的技能培训，以适应现代信息化企业的新要求，停滞不前甚至失业都是不争之实。因此，“账房先生”式的会计人员转型管理已经迫在眉睫。 管理会计的新方向：“企业战略的助手，总裁决策的参谋，最佳业务的伙伴！”

【课程大纲】：

引子：“财务的数与管理的路”是管理会计的精华

**节 大数据信息化对财务行业带来哪些挑战

一、解析对企业会计价值的挑战

1、传统价值是如何贬值的：老板越来越不爱看三大财务“死”表

2、新兴价值是如何缺位的：老板想看的财务分析不会的“活”表

二、解析传统会计报表与报告时效缺陷与转变

1、传统会计周期：预算一年一次与结账一月一次之痛

2、传统会计分析：结完账出报表与出完报表再做分析

3、刻舟求剑的缺陷：无视企业经营周期，经营分析跟着结账周期走

4、步步落后：在下一阶段忙着上一阶段的事。永远赶不上老板的关注点

5、传统会计是如何计划赶不上变化的

6、新工具、新技能、新成时刻挑战着会计的神经

7、不能适应与使用新形式

8、对新流程&新制度的麻木性

9、预算/成本管理员制度

10、成本中心预算工作指引

11、跨部门经营分析会（周/双周)

12、跨部门轮岗制度 业务调研流程

13、成本降解的七大基本思路 成本降解计划

14、重新梳理结帐流程，快速出月度业绩快报

第二节 财务人员角色如何转换适应管理会计的发展动向

一、全面实行管理会计建设工作的时代背景

二、**新管理会计相关法规的解读与案例

三、管理会计与其他管理有哪些关系

四、管理会计体系有哪些构成要素

五、财务人员向管理会计转型的路径

六、管理会计的主要用途与案例解析

1、管理会计的反映用途与案例解析

2、管理会计的监督用途与案例解析

3、管理会计的预测用途与案例解析

4、管理会计的决策用途与案例解析

5、管理会计的控制用途与案例解析

6、管理会计的考核用途与案例解析

第三节 战略管理财务视角下的企业成本管理与控制

一、战略对成本管控的影响是否真的空洞

二、超越成本核算的价值链成本管控思维

三、面向市场和客户的目标成本控制

四、超越生产的产品设计成本控制

五、流程视角的作业成本核算和控制

六、非主流的约束理论成本控制方法

七、战略成本管控的基本程序及实施

第四节 企业全面预算管理体系构建及实施要领

一、战略导向的全面预算管理实施机制

二、预算管理在企业管理中的定位

三、预算管理中的职责设定以及财务部门的角色

四、如何选择预算管理模式

五、全面预算各模块之间的内在逻辑

六、我国企业预算管理中存在的共性问题

七、预算管理的编制、实施与控制过程

八、预算编制程序及编制方法的综合运用

九、业绩评价与预算考核

第五节 如何建立与运用多维度的绩效评价体系

一、绩效管理与绩效评价的演变过程及内涵升华

二、绩效管理基本框架

三、战略绩效管理体系案例解析

四、战略地图绘制及分析方法

五、绩效管理中关键指标设计

六、基于绩效管理的企业控制系统

第六节 企业集团管控与资源如何进行有效配置

一、企业集团管控常见问题及风险分析

二、企业集团全面预算控制与资源配置

三、企业集团资金集中管理与风险控制

四、基于价值链的企业集团绩效评价

五、企业集团视角内部控制建设与评价

第七节 集团财务共享服务中心如何建设与实务操作

一、集团财务共享服务中心是什么

二、建立财务共享服务中心是企业内在需求

三、财务共享服务中心模式如何选择

四、财务共享服务中心建设方案如何设计

五、财务共享服务中心的管理会计职能如何发挥

六、财务共享服务如何与集团资金管控的协作

案例：华为及万科等财务共享服务的典型案例解析

总结