课程大纲

模块一  全面预算管理

n 全面预算管理概述

Ø 什么是全面预算管理

Ø 全面预算管理的特点

Ø 全面预算管理模式

Ø 全面预算管理编制原则

Ø 全面预算编制依据

Ø 全面预算基本框架

Ø 全面预算的分类

n 全面预算管理流程

Ø 目标制定

Ø 预算编制

Ø 预算控制

Ø 预算分析

Ø 预算反馈

Ø 预算调整

Ø 预算考核

【案例分析】几个案例

n 预算的编制方法

Ø 固定预算

Ø 弹性预算

Ø 滚动预算

Ø 零基预算

Ø 概率预算

【案例分析】乐百氏集团的全面预算管理

【学员讨论】

模块二  上市公司治理

n 上市公司治理的含义

n 公司治理分类

n 上市公司治理的目标

n 上市公司治理结构

n “三会”的职权

n “三会”的组成

n “三会”会议的召开

n “三会”的表决

n 控股股东行为的规范

n 董监高行为规范

n 股东义务

n 控股股东义务

n 董监高义务

【案例分析】国际实业（000159）

模块三  并购重组

n 并购重组概述

Ø 并购重组调查数据

【案例分析】经典案例

Ø 什么是并购重组

Ø 并购重组支付方式

Ø 并购类型

Ø 并购重组动机分析

n 并购流程

Ø 并购8大步骤

Ø 如何制定并购战略

Ø 如何制定并购目标

Ø 如何搜寻并购目标

Ø 如何进行调查评价

Ø 如何设计交易结构

Ø 如何谈判签约

【案例分析】万达并购AMC

n 交易结构

Ø 设计交易结构的原则

Ø 8种主要交易结构模式的比较

【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR

【案例分析】用友软件（600588）收购英孚思为

【案例分析】百圆裤业（002640）收购环球易购

【案例分析】中海油收购尼克森

n 企业估值与并购成本

Ø 估值定义

Ø 估值依据

Ø 评估方法

Ø 评估方法如何选用

Ø 估值确定

【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值

【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值

【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代

Ø 并购成本

Ø 并购成本控制

n 并购整合

Ø 并购整合4大维度

Ø 并购整合10大法则

【案例分析】上汽收购双龙——折戟于文化整合

【案例分析】国美收购库巴——折戟于人员整合

n 并购风险识别及其防范

Ø 并购风险

1) 并购失败风险**高的2个阶段

2) 全球并购效果分析

3) 中国沪深上市公司并购效果分析

4) 中国沪深上市公司并购失败的10大原因

Ø 并购风险识别

1) 尽职调查阶段风险识别

2) 合同签订履行阶段风险识别

3) 交割阶段风险识别

4) 并购整合阶段风险识别

5) 或有负债风险识别

6) 反并购风险识别

Ø 并购风险防范

1) 合理制定并购战略

2) 合理评估并购环境

3) 合理进行调查评价

4) 合理识别并购风险

5) 合理确定企业估值

6) 合理评估并购成本

7) 合理设计交易机构

8) 合理制定整合战略

【案例分析】金利科技(002464)起诉宇瀚光电实际控制人

【案例分析】中海油并购优尼科

【学员讨论】“成功的并购”与“并购的成功”