课程简介：在房地产新形势下，住宅类产品的风险越来发挥高。如何在新政格局下降低风险保持竞争实力？众多地产商开始瞄向旅游地产、商业地产、工业地产等，开始多业态布局，多线产品开发，寻找新形势下的新出路。多业态布局不仅仅是因为调控而引起的一种短暂现象，更是这些细分地产市场的确存在很大的空间，这才是房地产企业多业态布局或多线产品开发的初衷。

课程时间：2天

课程对象：房地产企业高管、项目公司高管、房地产集团各业务部门管理人员等

课程收益：

1、 学习和掌握新政策下房地产企业所面临的战略与机遇；

2、 学习和掌握不同业态地产形势现状与发展方向；

3、 学习和掌握如何有效的构建多线开发模式的房地产企业经营模式；

4、 学习和掌握房地产产品组合战略、城市布局战略和土储战略的特点；

5、 学习和研究标杆企业如何实现多业态、多线产品同时开发。

课程大纲：

1 房地产企业挑战与战略转型

1.1 房地产企业的挑战

1.1.1 政策与发展方向的挑战

1.1.2 开发模式与产品能力挑战

1.1.3 管理模式与品牌的挑战

1.1.4 资本能力与成本的挑战

1.2 房地产企业战略转型

1.2.1 房地产企业战略转型三大目标

1.2.2 房地产企业战略转型的五大方向

2 房地产企业多项目开发模式构建

2.1 多项目开发模式的构建基础

2.2 房地产企业盈利模式构建

2.3 房地产企业开发模式选择

2.4 各线产品开发模式的特点与组合

2.5 构建多项目开发管控模式

3 房地产企业产品战略与产品决策

3.1 房地产各类态产品的特点

3.2 产品战略设计

3.2.1 长线产品选择

3.2.2 成长型产品选择

3.2.3 短线产品选择

3.2.4 进攻性产品选择

3.2.5 产品组合策略

3.3 产品战略决策

3.3.1 产品决策的依据

3.3.2 产品决策的过程

3.4 万科、龙湖、恒大等标杆企业如何运用产品策划规避开发周期风险

4 多项目开发计划与多层级计划制定和实施

4.1 构建多项目开发计划管理矩阵

4.2 梳理开发流程

4.2.1 多项目开发流程重塑

4.2.2 多项目管理流程结构

4.2.3 流程优化与完善

4.3 项目计划管理与实施

4.3.1 建立标准项目开发模式：七阶段、七专业、53个关键活动/节点

4.3.2 项目计划管理的分级管理

4.3.2.1 10大里程碑管理

4.3.2.2 集团管理的15个节点

4.3.2.3 城市公司11个节点管理

4.3.3 重合业务与特殊业务的管理

4.3.3.1 计划流程中重合业务的规整与统一管理

4.3.3.2 特殊业务与专业的处理原则

4.3.4 计划与流程的检查与反馈

5 项目管理关键要点把控

5.1 开发目标与开发战略确立

5.1.1 不同规模的盘的开发战略的制定

5.1.2 不同业态项目的开发战略的制定

5.1.3 进入新城区新区域的开发战略

5.2 开发周期与行业周期性协同

5.2.1 研究与把握行业周期性的规律

5.2.2 掌握每个上涨下跌或平稳周期的特点

5.2.3 做好反周期开发模式

5.3 开发时序的确立

5.4 项目开发计划确立与实施

5.5 项目现金流管理与融资策略

5.5.1 全项目周期现金流管理

5.5.2 掌握市场融资政策与融资模式

5.5.3 建立全项目周期的融资策略

5.6 项目营销节点与销售速度把控

5.7 项目进度与质量把控

6 标杆房地产企业多项目开发计划管理研究

6.1 万科四级管控模式与计划管理

6.2 万达多项目开发模式研究

6.3 龙湖多业态模式研究

6.4 华润系列商业项目开发计划管理