第二章 全新产品成本控制法
——竞争产品分解法（Tear Down）
第三章 拆卸分解法实施流程
第四章 拆卸分解技法
**章 工业企业成本构成
一．全员成本意识
1．每个员工的工作都涉及到产品成本
2．分清直接成本责任、间接成本责任
直接成本责任——原材料采供、设备（采购、运行、维护）、产品和工艺工程师、营销等
间接成本责任——产品生产过程的支持部门
二。产品成本分解
1．研发人员产生的产品成本——研发费
2．采购人员产生的产品成本
3．产品工程师所产生的产品成本
4．工艺工程师所产生的产品成本
5．营销人员所产生的产品成本
三．成本控制的传统模式——自身出发
1．控制直接费
2．控制研发费
3．减少销售费
第二章 全新产品成本控制法
——竞争产品分解法
（Tear Down）
一．拆卸竞争对手产品成本构成
——拆卸分解法
（Tear-down ）
1．拆卸分解法实质
（Tear-down ）
拆卸分解又称反向设计
拆卸分解方法要点：（reverseengineering）
1。目的：是**评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法，
2。操作：拆卸过程由相关技术讲师参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，
3。注意：拆卸同时推断产品的生产过程。
4。重点：是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与竞争对手产品设计方案进行比较分析。
总结：拆卸分解实质是分解与整合的有机结合，**逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。
案例分析：
上海轮胎橡胶集团 轮胎成本撤卸
二 。拆卸分解产生创意
（一） 人类的思考原理
“Tear Down”，能引出新创意——
脑动作与分解的关连性。
思考是人类的本性，学习的原动力。大脑的三项思考特质功能。
人类的构想——模仿性与探索性，原因是人拥有知识宝库。人类的大脑由枕叶、顶叶、额叶、脑干及颞叶所构成。其中，知识收存于两个颞叶。一般而言，大脑有1.2Kg-1.4 Kg的重量，约有140亿的细胞覆盖在约2200cm 的表皮上。
三。 Tear Down的体系
四。 拆卸分解目标确定和效果
目标确定
效果要求
案例分析：
“全国十大轮胎民族品牌”的风神轮胎公司的部分产品是如何“模仿了其知名轮胎的花纹”
第三章 拆卸分解法实施流程
一。设置拆卸分解小组
1．人员组成——产品工程师或产品技术研发人员、采购人员、制造工艺工程师、财务核算人员、销售人员
Tear Down须灵活运作，如果光有宣示是不会成功的，分解时须配备相与的资源（人才、时间、
设备、费用）获得有力的支持，是成功的关键。
2．机构性质与作用
A．质量圈模式
B．常设模式
二。选择竞争产品
原则
——标杆性、先进性、领先性、竞争性
2．方法——筛选、比较各项指标（经济指标、技术指标、管理指标）
案例分析：
轮胎生产企业竞争对手产品选择
三．分解室的环境与设备
（一） 设置场所
分解室必须汇集分解所需要的一切，此为战略的据点，也是构筑全企业共识的中心场所。 设置时考虑让许多相关者容易前往的距离，不至于因气候
或距离的障碍而不想移步前往。
靠近设计单位，让该部门的人方面前往的场所是理想的。
（二）环境
整理必备环境的条件如下：
1）房间的气氛要明朗，需考量地面、墙壁、天花板、照明
2）隔音效果好。
3）分解—分析—展示的设备齐全并能自由地使用
4）讨论区的记录设备及资讯检索的机能要完备。
5）能进行资讯的收集、交换。
6）在作业的段落或展示阅览的途中，能有适度的休息。
7）亦能活用于VE或DFA（后述）等相关活动。
（三） 宽敞度与保有设备
拥有某种程度的宽裕空间，以进行分解是必要的，如果有宽裕的空间，往往能扩大创意的效果，也易于营造良好的氛围解决问题。
（四）小工具、备品类
1）分解工具：
用于分解所装配产品所使用的工具，依业种的产品不同而不一样。
2）标签：
类似的产品一旦分解完了，容易搞不清楚究竟是本公司产
品的部件还是别家产品的部件，可活用色标来标示，标签
上要注明简单资讯。
3）计测工具
测定对象主要有物品的大小、重量、喷漆厚度、表面粗糙等。依对象产品，从简单的秤到砝码的秤，从量规、游标卡尺至分离卡，推挽量规等样样都应有。
4) 展示板
为了展示所分解物件的工具，在板子上吊挂配件或公布数据。
5）桌子
为了展示配件。在桌面上贴上模造纸，一透明的塑胶片盖在上面，用各种颜色的模造纸可以区别展示区或不同的物品，也有调和会场气氛的效果。
6）公告具
吊在挂钩或缆索、铁丝、板子上的小架子等，是方便的小工具。
7）带子、毛线
可分割区域，或表示对公告物与展示物的相关性。有种种用途。
8）笔记具
从很大的指引看板、区域名称到标签记事等，有各式各样的用途。
9）提案书
可从光临会场的参加者身上获取他们所想到的提案。
10）记录用具
在动态分解时，一面利用马表计测时间，一面同时进行记录，为了便利此后的分析或确认，可采用摄录象机。
拆卸分解注意事项：
（一）利用分解收集创意特征
分解是以现物为对象而产生构想、创意的。
1） 范例使用易于理解或审查
2）实例必须是已完成品质保证，或者是可以做到的内容。
3）这些事例并非只是现买现卖，虽然发展成为创意，但是因有存在的事实，因此，与空想的创意相比，具有现实性。
（二）过程中创意收集方法
1、在选择竞争品时
a、价格上的优越：何部分有何优越性，成为该部分创意的原点。
b、在机能上的优越：究竟是何处的机能呢？如何加以具
体化呢？（方法与机能的程序是创意的原点）
c、是新产品：事前在某程度知道何处为“新”的东西？具
具体是不知如何构成的？此处是创意的原点。
2、在分解时
a、与本公司产品不同的地方全是创意，与好坏无关，都
要着眼。好的部分成为改善创意，坏的部分成为本公司产品的优势，同样也成为竞争力评价的材料。
b、只要是本公司未做到的部分，就是创意（如装配要领、安装方法、配件的整合方法、品质保证的方法、固定具的使用方法等）。
C、配件的比较必须同时注意着眼于固定具的使用。
D、“如果有这个该多好！”能激发灵感，能追求理想，也可视为创意，在分解阶段也应一起纳入思考。
E、新产品调查，除了在事前所获得的资讯外，在 分解又会发现“崭新”的讯息。
在分解时，有关创意的收集还要注意如下：
a、在装配时，以半分解的状态，留下照片或草图，并在该
处加上注解。
b、具体提案，填写提案书，要记录清楚可作为该提案参考的竞争品状况。
C、一旦分解完了，可能什么都没得到，所以就要预先保存
装配的状态。
3、在分析时
a、与本公司产品不同的地方全是创意，与分解时一样，对
比本公司产品好的或坏的要个别分析评价。
b、来自差异点的创意，可以在此阶段结束收集。
C、诸如“如果能像这样该多好！”之类的理想追求也在此
阶段。
分析阶段应注意：虽然与分解时的记录要领一样，但所分析
的结果应尽可能地转换为“数据”，并加以评价。
4、在展示时
a、直接的负责人：虽然讲师具备专业的素养，但一般人会
有不同领域的思考。以他们的观点来构想创意，多在此阶
段进行。
b、对于过去的经验者来说，其他公司目前正在实施的方法，可从自己过去的经验，提出他们独到的看法。
此阶段应注意如下：
a、准备提案书包括正式的文件或创意备忘录（Idea Memo）。
b、提案书内务必填写提案者及创意的依据。
C、由于容易出现临时的创意或重复的创意，不管在展示物
前提出的创意，还是在展示会场所提的提案，都应妥善收集。
5、在审查时
a、毕竟提案者会认为他的提案应比以前的方法更为卓越，
其背景应有提案的依据才对，所以应做深入了解。
b、不适当的部分为何不适当？真的不适当吗？一旦采用，
会发生怎样的问题？怎么做才能适合呢？有无替代案，
在过去未能**（NG）的提案，是否会因同样的理由遭
淘汰？必须确认其NG的理由。
C、检讨的时候必须考虑时代的变化（法规、规定、环境、
材料、顾客意向、将来的动向等），这些是改变评价基
准的重要因素。
此阶段应注意如下：
a、利用原有的提案书加以联想或延伸新的创意。
b、有关未能即时实施的创意，一旦采用的话，需要怎样处
置应形成管理制度。
（三） 分解管理
惟有确实地活用创意，实施创意才会产生效果。
1、创意提出阶段的管理
在提案阶段的创意应做如下处理：
a、将各部分的提案予以整理分类，并淘汰重复的部分。
b、判断提案能否达到目标
整理后的提案书制成一览表，一览表应做到：
a、主题清楚，并有具体内容。
b、能填写审查结果。
C、反映实行的时间。
d、预期效果（成本变动、投资）
2、审查后的管理
依据审查而决定具体反映阶段别的改善案。
在配件方面：
a、采用的创意
b、反映日程（如至何时为止要结束测试，至何时为止要正式发行图纸）。
C、推行的责任者。
d、投资的效果（如变动费、回收）。
这些管理项目要纳入日常的进度管理，并将进度状况加以掌控
第四章 拆卸分解技法
一。 动态分解
动态分解的目的
1、改善的实施：缩短装配时间
如果与其他公司比较分析产品的装配性，自然就能清楚
本公司的优点、缺点。从其中将好的地方反映与自有产品，
以谋求装配工时的降低，反映的方法分成既有产品的改善，
以及下期型式或将来型式的反映等两种方式。
2、把握竞争力
有关装配性，由于借助时间计测而进行比较分析，因此，
能定量地把握自有产品与竞争品在装配工时方面的竞争力。
3、提高综合品质
了解竞争品与自有产品装配性的结构，在进行比较分析
之中，能把握品质的优缺点。
动态分解
（一）动态（Dynamic）分解的概要动态分解系适用于“装配作业”所实施的比较与分析。在装配场所比较产品的相同机能的部位，并依照顺序，实际进行装配作业，并从作业进行中，把握每个作业时间及作业内容、配件的特征进行比较。
（ 二） 适用范围
适用于具有装配特性的一切产品。
（四）动态分解的重点
竞争品的装配方法由于不清楚其设备或人员配置，可以假设“如果在本公司装配竞争品，我们会怎么做”的观点来
进行设定。 分解本公司产品与竞争品的类似部分，并进行多次装配训练，在提高熟练度之后，再计测装配时间。
（五）基本步骤
动态分解的基本步骤如下：
（六）具体的进行方法
Ⅰ、准备阶段
1、计划立案
计划首先整理成5W1H。
WHY：
为何必须采取哪个行动呢？怎样的机种？从其分解能获得什么？首先要明确目的，如果目的与目标无法共识的话，就无法有组织地展开。
WHAT：
决定成为比较对象的机种后，对其要做什么就成为思考的重点。
WHEN：
日程制定，即什么时候该做什么事情，将成为有效的活动，这里包含前置时间及制定能否确定各项专案的时间。
WHO：
谁是主要推行者，在此计划阶段成为该专案的中心，同时决定推进的成员？是否由直接的负责人进行？或由哪些讲师参加？
WHERE：
在何处实行呢？在公司内或供应商的所在地，或以参与者的所在地而变换场所。
HOW：
如何实行呢？其一是以怎样的方法去实行，
二、设定怎样的目标，要达到何种程度的改善。
