一、 企业集团财务管控的两大战略

（一） 被动型战略

1、 坐在办公室里等单据、等签字

2、 缺乏计划性，事后算账

3、 没有预见性，被动应付各种突发事件

（二） 主动型战略

1、 走出办公室，深入车间、工地、门店搞调研，掌握**手数据

2、 财务工作走在业务的前面

3、 事前有预算、始终有控制、事后有分析

4、 运筹帷幄，沉着应对各种突发事件

二、 企业集团财务管控的三大重点领域

（一） 采购

1、 准确把握材料的市场价格

2、 制定并落实询价、招投标、集中采购、询价和采购相分离制度

3、 询价全程参与采购价格的变动

4、 加强审计检查的力度，发现违纪行为严肃处理

5、 加强材料的验收，杜绝质次价高的材料入厂

6、 合理确定采购数量

（二） 生产

1、 制定标准成本，实行标准成本管理

2、 杜绝各种跑冒滴漏

3、 加强研发，注重新技术的运用

4、 建立健全保管帐

5、 部门之间统一存货的名称

6、 重视实物资产的盘点

7、 及时处理残损霉变的存货

（三） 销售

1、 建立客户信用评级和赊销额度控制制度

2、 加强与客户的对账工作

3、 注重货款的回收

4、 控制好销售提成

三、 企业集团财务管控的两大内容

（一） 现金流

1、 现金为王

2、 拓展市场，加大销售

3、 勤俭节约，控制支出

4、 盘活各项资产

5、 加强收款，延迟付款

6、 投资和融资

（二） 税收

1、 税收问题把企业的账搞乱了

2、 企业税务风险及成因

3、 税收会蚕食企业的现金流

4、 2010年税务稽查形式分析

5、 严重偷税要负判刑

6、 税务风险是整个企业的事情

7、 提前规避税收风险

四、 母公司对子公司的控制

（一） 组织及人员控制

1、 依法制定或参与建立子公司的治理架构

2、 建立健全委派董事制度

3、 向子公司董事会提名子公司经理人选

4、 实行总会计师委派制

5、 设置专门部门具体负责对子公司的股权管理工作

6、 建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度

（二） 业务层面的控制

1、 建立子公司业务授权审批制度

2、 合理确定子公司的投资回报率

3、 督促子公司制定相关的业务经营计划和年度预算方案

4、 对子公司重大投资项目实施审核监督

5、 重大投资、对外担保和筹资活动报经母公司批准

（三） 合并财务报表及其控制

1、 子公司会计政策和会计期间与母公司保持一致

2、 定期审核与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来会计科目

3、 定期审核纳入合并范围的子公司的会计报表

4、 及时汇总全部子公司的会计报表

5、 及时归集、整理合并抵销基础事项和数据

6、 制定重大事项的会计核算办法，子公司必须执行

五、 量化系统的年度经营计划——企业集团财务预算

（一） 企业预算组织建立与协调

1、 预算管理组织

2、 预算管理的协调

3、 预算管理制度内容和关注点

（二） 预算目标确定与编制基本方法

1、 预算目标的确定和分解

2、 预算编制的基本方法

（三） 预算具体编制方法和技巧

1、 预算前的准备工作

2、 预算编制具体方法和技巧

（四） 预算执行程序和控制方法

1、 预算执行中存在的问题

2、 企业预算审批机制

3、 预算执行情况分析

4、 预算调整程序和方式

5、 如何防止期末突击“花钱”

6、 预算考核与绩效管理

六、 企业财务集团管控的实施

（一） 全员提高财务基础知识

1、 高管带头学财务

2、 采购、销售、办公室等部门也要学财务

3、 高管支持财务工作，兄弟部门配合财务工作

（二） 建立健全各项规章制度

（三） 真正落实各项规章制度

1、 不执行

2、 流于形式

3、 存在特权阶层

（四） 组建高素质的财务管理团队

1、 提高财务人员的素质

2、 加强财务与业务部门的沟通

3、 财务人员熟悉企业的战略发展规划、销售、生产、采购流程

4、 引进或培养复合型财务人才

（五） 部门之间、母子公司之间协调配合

1、 下级必须服从上级

2、 上下级之间、同级之间必须经常沟通

3、 业务部门与财务部门同步管理

七、 财务管控的考核和评价——企业内审

（一） 建立内审机构配备内审人员

（二） 制定内审计划、程序和内容

（三） 审查和评价内部控制

（四） 确保内部审计质量

（五） 出具高质量的内审报告