咨询式绩效薪酬体系实战班的特色:

咨询式绩效薪酬体系实操班,是由曾经在世界500强企业从事过高层,主导过绩效薪酬管理项目,并有多年咨询辅导经验的专家在课堂现场授教、辅导、实操演练、解答企业问题的班,课程对象为曾有绩效薪酬管理困惑,或者将要引进绩效薪酬管理体系的企业中高层领导.专家老师将为众多需要提升绩效薪酬管理水平的企业或者个人提供高性价比的培训、辅导服务。

【咨询式绩效薪酬体系实战班】有别于任何形式的培训,因为它有以下六个显著特点:

参加【咨询式绩效薪酬体系实操班】的理由:(你有下列任何一个问题就要参加)

1、企业根本就没有建立绩效薪酬体系,吃大锅饭;

2、组织成熟度不足,绩效薪酬管理体系推行起来困难重重;

3、组织绩效管理体系各级管理者不重视,流于形式;

4、组织战略目标不会分解到部门、到个人,上级压力无法传递下去;

5、绩效指标即使纵向分解了,横向不比较,导致各部门之间指标有冲突;

6、各部门、各岗位的绩效指标不知道怎么设计,设计出来的指标正确与否,完整与否不知道;

7、绩效考核一律都是扣分项,不懂得考核、监测、奖励、否决指标的判断与运用;

8、指标权重随意乱写,不懂经过科学的评价权重,导致每个人的绩效分数都很好,组织绩效不理想;

9、不懂得困难系数、努力系数、强度系数的运用,导致绩效结果排序的不公平和大家意见很大;

10、各级管理者不知道如何进行绩效面谈,不想得罪人,也不懂如何辅导下属成长;

11、薪酬对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性;

12、发工资奖金凭主观意愿,随意性大,更谈不上科学性、专业性;

13、组织利润日渐微薄,用工成本日趋增高,如何留住人才;

14、低能高薪,人力成本虚高

15、薪资政策的战略定位和导向不明确,对企业的长远发展支持后劲不足

16、薪酬没有年度预算

17、奖金分配不合理

18、员工新入职、转正、调岗时,薪资没有跟随变化

19、管理职、技术职、文职、行政事务等岗位没有分等分级,相互之间可比性差

20、薪资单没有给员工确认和签名,导致法律纠纷。

课程收益:

1、**2天的培训 辅导,全面掌握绩效、薪酬管理系统建设与运行(包括制度、表格、操作流程)

  考核指标设计与奖金如何分配;

2、解决组织绩效、薪酬管理中的遇到的核心问题与难点,启发学员智慧,达到举一反三的效果;

3、无论你的组织是否现存绩效、薪酬制度,都可以将课堂上专业的管理制度、管理工具带回组织加

  以参考和运用,提升组织的绩效薪酬管理的能力和水平;

4、不断改进与优化组织的绩效薪酬系统,做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”兼顾。

主要培训内容:

一、组织绩效管理系统概述与责任【0.5H】

1、认识绩效管理的重要性--企业的一切活动都是为了该企业的绩效

2、组织绩效管理为什么推行不成功,问题出在哪里

3、绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析

4、绩效管理系统的构建

5、各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求

二、不可量化的绩效指标体系的构建【1H】1、员工的绩效是怎么形成的

2、绩效考核的三个方面:能力素质、行为态度、绩效薪酬结果

3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化

4、案例:27种不可量化的行为指标量化法

5、不可量化的指标如何考核

6、不可量化的指标权重如何订

7、案例:不可量化的指标考核--【工作能力鉴定表】

8、500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的

9、思考题:不可量化的指标为何难以考核,怎样解决?

三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】【2H】

1、何谓岗位的关键绩效领域KRA,何谓KPI关键业绩指标的提取方法

   练习:怎样找出岗位的KRA和KPI关键业绩指标

2、案例:某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本

3、从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法

   练习:现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】

4、组织的战略地图识别,实现战略的步骤和要素

5、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法

方法一:公司战略目标分解法,练习:如何将公司战略目标分解

方法二:岗位职责中提取法,练习:如何从岗位职责中提取KPI

方法三:平衡计分卡转化法,练习:如何填写【平衡计分卡】

方法四:内部客户关系图法,练习:如何利用内部客户关系图寻找KPI

方法五:标杆基准法,练习:同行、对手的关键指标如何比较

方法六:驱动战略设计法,练习:如何运用组织职能和流程,寻找KPI

6、目标值设计的三个层次(基准值、理想值、挑战值)

7、确定考核权重的四个依据

8、练习:权重计算方法(目前国内企业都是随意乱写权重,缺乏科学依据)

9、确定考核周期的5个要素

   KPI 考核指标的五种属性(考核、监测、扣分、奖励、否决)分析与运用

11、思考题:为什么不同的考核指标属性,会将被考核者带向一个不同的思维和结果

11、案例:以销售经理的KPI 指标属性分析方法

12、统计方法与考评方法的填写要求

13、练习:统计方法怎么统计,计算公式怎么算,考评方法怎么考核

14、在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标

15、检查:填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】

四、实战演练与辅导【1.5H】

1、根据自己的公司或者岗位填写一份【KPI关键绩效指标考核表】

2、CEO、副总、总监、经理、主任等其他岗位的考核指标填写方法

3、发表与点评,指出不足

4、个别辅导与集体辅导

5、将课堂上的KPI考核表带回到公司和岗位

五、实战演练中【绩效薪酬考核表】填写常犯的错误【1H】

1、KPI指标:提取不全面,重点不突出,岗位指标与公司战略目标脱节

2、BSC平衡计分卡:分不清财务、客户、运营、学习成长指标,导致考核没有前瞻性

3、指标属性:不会运用五种属性(考核、监测、扣分、奖励、否决),多数企业都选择扣分,

   导致考核前满分100分,考核之后分数所剩无几了,打击被考核者的工作积极性                              

4、权重分配:人为随意乱写,缺乏科学依据,导致多数人的考核得分都高,组织绩效却不理想    

5、目标值:通常只设计一个值,这样会导致被考核者的短期行为

6、统计方法:被考核者自己统计,没有形成制衡,导致数据不真实

7、考评方法:扣分依据或者标准太高太低,导致当项得分偏低偏高

8、考评周期:周期太长,导致过程难以控制;周期太短,导致考核(人力、时间)成本增加;

六、实施内部公平,外部有竞争力的薪酬调查【1H】

1、薪酬调查的作用

2、薪酬调查的内容

3、薪酬市场调查的工作程序(外部调查、内部调查)

4、市场分位值P25、P50、P75、P90的解读

5、怎么确定自己企业的薪酬水平?

七、岗位价值评价的方法与实战演练【2H】

1、岗位的分类与设置的基本原则

2、工作岗位调查表的设计与填写  

3、岗位分析的方法---海氏评价法                                

4、岗位价值评价的结果运用      

5、岗位评价结果与薪酬设计的关系

6、案例:业务经理的岗位价值评价与薪酬等级的确定

八、薪酬设计方法【2.5H】

1、战略性薪酬定位

2、工资总额与岗位价值转化

3、确定每个岗位的价值的方法

4、岗位等级、薪点上限值、中间值、下限值、薪酬级差、重叠度确定

5、公司薪酬标准设计

6、岗位等级工资制: 1)一岗一薪制    2)一岗多薪制

7、绩效工资制: 1)计件工资制  2)提成制

8、特殊群体工资:  1)管理人员工资   2)经营者年薪制   3)团队工资制度

9、组合工资制

10、薪酬水平及其外部竞争性决策

11、薪酬标准的试行与修正

九、绩效薪酬制度的编写与管理【0.5H】

1、绩效、薪酬制度编写要领

2、个体与整体工资标准调整

3、绩效、薪酬管理中的难点与困惑解答

4、劳动合同法对工资标准的要求

课程赠送的管理制度与工具:

绩效类:                               薪酬类:

1、【绩效薪酬考核表】                   1、【薪酬标准样本表】        

2、【BSC平衡计分表】                   2、【工资发放表】

3、【19种行为等级量化表】              3、【工资结构汇总表】

4、【绩效面谈指引】                     4、【海氏评价工具】

5、【能力述职考评表】                   5、【薪酬管理制度】

6、【能力述职考评标准】

7、【绩效考核管理制度】

8、【KPI统计管理规定】

咨询授课方法:

  讲授30%,实操练习30%,案例分享20%,答疑 辅导20%

授课对象:

  总经理、副总、各部门经理、企业绩效推动负责人

授课时数:

  2天