【课程背景】

当前，越来越多的企业面临小批量、多品种、客户定制、问题多、预测不准、订单周期短、变化大的市场环境，生产（或供应商）插单换线频繁，造成生产效率、生产品质、在制库存、生产不良与生产报废越来越差。

但是，当前90%企业的生产管理方法与思维还停留在10多年前大公司的、大批量生产的管理方法论上，从而导致许多看似专业、传统、主流的管理方法论，不仅带来不了绩效，而且把管理越搞越复杂。

典型现象一：情急乱投医

市场残酷的竞争压力，不允许老板在生产管理方面有过多的试错时间，情急之下：

今年学三星、明年学华为、后年学富士康等。

今年引进精益生产、明年引进阿米巴经营等。

总感觉是下属执行力不到位、专业能力不够。

典型现象二：生产管理普遍脱离“生产现场”

当今，各种生产管理方法论从丰富到泛滥：精益生产、敏捷制造、6ð、5S、TPM、SPC、8D、QCC、TOC、阿米巴经营、绩效管理、指导书、文件、标准、报告、会议、培训、评比等。

管理者应付管理会议、报告已经应接不暇，到现场发现问题、解决问题、预防问题、推动进步的时间越来越少，造成生产管理脱离“现场”的现象非常普遍，许多荒唐事宜已成常态：

强调精益生产，但现场几乎看不见干部与工程师。

强调品质是生产出来的，但生产现场见不到全员自主检查。

强调分析与对策的深度与广度，但在落实时，干部却当了甩手掌柜。

把不良率统计成直通率。

用KPI（或奖罚）来代替管理。

典型现象三：生产品质越来越差

许多企业的生产品质越来越差，有些差到自己都无法容忍：

许多企业的生产品质管理，丢失了“现场”这个精髓，他们多靠收集数据进行事后分析和对策（美其名SPC、6ð等），造就了本末倒置的“事后品质”。

我经常跟企业说：

看看你们的生产现场，干部很少在现场、工程师很少在现场、这么无序的生产现场，品质难道靠生产线的工人？靠各种标准与指导书？

再看看KPI，不仅把直通率当不良率来统计，而且直通率竟然达到了95%以上，当前品质到底好？还是不好？现场管理虚已经很严重了，就连品质KPI也是虚的，竟然还没人知道，难怪客户投诉一堆。

课程收益

本课程是授课老师总结20多年的实战经验、结合大量的实际案例，将“精益生产”与“约束理论”理论在“小批量、多品种、问题多、急单多、生产不均衡”的生产环境下融会贯通、化繁为简，传授快速提升生产效率、生产品质的实战方法的高端课程，是3个月即可见大幅成效的实战方法论传授：

快速提升现场管理。

快速提升人均产量。

快速提升生产品质。

培养精益求精的员工。

课程时间：2天，6小时/天

参加人员

制造、品质、工程、计划、仓储等部门副总、总监、经理、主管、工程师等

课程风格：

从降本增效的角度出发，对标学习丰田式现场管理。使学员在对标学习中清晰自我

定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、理解与掌握快速提升生产绩效的实战方法。

课程方式：

系统讲解 案例讲解 分组研讨 问答互动 提炼总结等多种方式结合。

课程大纲：

《快速提升生产绩效的实战方法》

---三个月提升产量20%~30%

**部分：管理方法论分析与识别

模块一、当前的制造业环境和挑战

要点：

频繁插单换线将成为常态

生产管理常用的理论

生产管理常见的问题

为什么过去的生产管理方法会失效？

别把管理越搞越复杂

突破点在哪里？

（案例1：与一位精益生产专家的对话）

模块二、管理方法论分析与识别

精益生产

什么是精益生产

精益演变的历史

精益的主要任务就是消灭八大浪费吗？

大野耐一对精益的诠释

安定化是精益生产的前提条件

库存超市是安定化的保障

看板管理实现前段拉动后端

如何实现Just In Time

精益供应链是精益生产的基石

（案例2：为什么一家几千人的电子厂推行了一年“精益生产”却难取得显著的绩效）

（案例3：为什么一家龙头家电企业推行精益生产两年了，品质却差到老板无法容忍）

案例讨论（1）：某精益专家：传统的精益生产，讲究全面系统去规划，期望标本兼治，但往往周期很长、效果不可控，在短期之内很难达到企业的需求，而且就算是有了效果，在民营企业也容易反弹，我做了十年的企业辅导，心累！

约束理论

TOC约束理论

约束可能来自企业内部，也可能来自外部

多数情况，约束来自公司政策

约束理论运用

促进销量、降低运营成本的方法

（案例4：福特汽车推行约束理论的巨大效果）

（案例5：东莞某产值70亿新能源设备龙头企业，如何用物料需求计划解决生产均衡问题）

第二部分：化繁为简、快速提升生产绩效实战方法--基础篇

模块三、推行现场管理

丰田式现场管理

三现（现场、现实、现物）

三定、标识、颜色管理

目视管理

丰田：指导员工作业应该的方式

与员工建立伙伴关系（管理员工动作）

早发现、早解决！

以生产为中心的组织运作

（案例6：三个典型事例：干部上生产现场、工程师装机器、丰田不提拔在生产线走直线的人）

（案例7：从如何对待“来料不良”及“来料不良引起的客户投诉”二个方面，讲解什么叫以生产为中心）

案例讨论（2）：丰田-生产管理的荒诞现象

模块四、5S快速推进法

当前5S推行的荒唐现象

“整理”及快速推行要领

“整顿”及快速推行要领

“清洁”及快速推行要领

“清扫”及快速推行要领

“素养”--持续推动前4S至习惯化

伴随着人均产值、品质的提升的5S才有意义

案例讨论（3）：一个月见效的推行5S的方法

模块五、TPM快速推进法

什么是TPM            

TPM活动目标及三要素

TPM全面展开的八项活动

当前TPM推行的荒唐现象

基于丰田式现场管理的TPM快速推进法

伴随着人均产值、品质的提升的TPM才有意义

案例讨论（4）：一个月见效的推行TPM的方法

第三部分：化繁为简、快速提升生产绩效实战方法--实战篇

模块六、实施生产准备（T-1）

什么是生产准备

为什么要进行生产准备

化繁为简是生产准备可落地的基础

可执行的生产准备方法（计划）

可执行的生产准备方法（生产）

（案例8：华为推行生产准备的体系化方法）

模块七、快速提升生产品质的核心方法

当今，影响品质的**大因素是什么？

当前生产品质的荒唐现象

回归基本面的基础方法才是核心方法

生产品质需要SPC、6∂吗？

如何做到品质是生产出来的

如何做到品质是预防出来的

如何快速提升生产品质

（案例9：东莞某产值70亿新能源设备龙头企业，多任品质副总3年没有解决的螺丝松、线脱落问题，被工程师现场轻易解决了）

（案例10：大型手机组装厂月度品质会议上的荒唐的IPQC数据）

（案例11：从特种变压器厂的品质问题诊断为起点，详细阐述如何提升生产品质）

案例讨论（5）：快速见效的生产品质提升方法

模块八、快速提升生产产量的核心方法

当前生产管理的荒唐现象

异常太多，标准工时怎么办？

产品太多，IE&SOP怎么办？

生产准备方法（可提供至少10%以上的产量提升）

回归基本面、早发现、早解决

多能工、自主检查是保障

动作改善与瓶颈突破

基于员工的产线平衡

基于班组长的前推后拉

（案例12：深圳对讲机龙头企业快速提升生产绩效的完整方法实例）

（案例13：东莞某产值70亿新能源设备龙头企业快速提升生产绩效的完整方法实例）

（案例14：某电热水器ODM企业，6个月时间，提升人均产量100%以上实例）

（案例15：某大型管材公司3个月时间，提升管材人均产量130%、管件提升人均产量63%的实例）

案例讨论（6）：快速见效的人均产量提升方法

模块九: 快速提升生产绩效的成果如何保持

丰田的精髓更侧重于“人”的改善

（案例16：从日本、美国对管理认知的区别，阐述我们的成果应该怎样落实与保持）

欧美常常**“标准化”、“信息化”来建立管理系统、提升管理效率。

（案例17：怎么理解许多IT系统公司（SAP、 Oracle、用友、金蝶等）经常说：上了他们的系统，管理就能上台阶？）

（案例18：怎么理解工艺、标准、指导书、工装、夹具、自动化可以使生产管理上台阶？）

丰田：生产管理的灵魂是培养精益求精的员工

真正理解丰田“大道至简、知易行难、边干边学”的意义