课程大纲

**单元：系统思考的概念

导出：**不同的案例，让学员意识到，思考问题不仅需要从部门角度考虑，也需要回到更大的系统看问题，比如组织系统，外部环境等，扩展思维领域

巨型企业在高速发展壮大后快速倒下的真正原因是什么？

案例：诺基亚、摩托罗拉的消失

为什么所有问题相关的原因看似都解决了，问题却愈演愈烈？

案例：中国通信市场的不断变化

3、产品迟迟发货，产品质量频出问题，是该提升凝聚力，还是严明纪律？

4、“员工离职就招人”对不对？（小组讨论，杠杆解）

5、从乌卡到巴尼时代……我们如何决策？

第二单元：啤酒游戏，看系统各要素之间彼此动态的影响

导出：**啤酒游戏，看到不同部门之间的决策是如何制定及互相影响的，从此看到系统结构的力量和结构对行为带来的影响。

从经典啤酒优秀看系统之间到底是如何相互影响的

1、从数据和趋势图表分析决策与结果的关系

2、从现象到本质揭示时间滞延、线性思考对游戏结果产生的巨大影响；

3、引导学员从游戏中跳脱到游戏外发现真实世界中的“系统结构”及结构对行为的影响

4、利用系统环路图，绘制啤酒游戏中背后的结构图

第四单元：组织存在的学习障碍有哪些？

1、“我就是我的职位”：只关注自己的职位，对所有职位之间的因相互关联产生的结构缺乏责任感

2、“对手在外部”：责怪我们身外的人，是“我就是我的职位”观念的副产品

3、主动积极的幻觉：越主动，问题可能越糟；只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。

4、执着于短期事件：比如，客户投诉的处理。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成式学习。

5、煮蛙寓言：学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱地脚步，去注意那些细微的、以及戏剧性的变化。

6、试错法的错觉：当我们的行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能**直接经验来学习了。

7、管理团队的迷思：企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装已经在集体策略上统一了思想。

第四单元：系统思考的基本基模

导出：清晰影响问题的各个因素之间的关系，帮助人们认清变化的形势，从而有效地掌握变化，做出正确的抉择。（本部分主要详细讲三个基模）

饮鸩止渴基模：**短期的利益来解决问题，但长期来看会导致问题加剧

舍本逐末基模：过度关注表面的症状而非问题的根源。

目标侵蚀基模：在实现一个目标的过程中，其他目标被忽视或牺牲。

共同悲剧基模：对有限资源、机会或平台的争夺造成的恶性循环。

反应迟缓基模‌：决策和行动之间存在时间延迟，可能导致问题加剧。

富者愈富基模：描述了资源或财富的不平等分配，导致富人更富，穷人更穷的现象。

意外之敌基模：未预期到的变化或竞争者成为障碍。

成长与投资不足基模：当成长接近上限时，需要**投资扩充产能，但如果投资不足，将无法突破限制。

成长上限基模‌：当系统接近其成长上限时，需要**投资来突破限制，但投资必须在成长衰退之前进行。

恶性竞争基模‌：两项活动争夺有限的支持或资源，成功的一方获得更多支持，失败的则陷入恶性循环。

第五单元：系统思考的工具箱

1、建立环形思考的三步骤

界定边界

寻找要素

建立联系

2、两个基本环路

增强环路（良性循环、恶性循环）

个人练习：尝试用3-4个元素画出一个自我成长的增强环路图。从环路图，看到了自己怎样的循环模式，这种模式，对自己所在的部门有怎样的影响，结合部门现在的工作情况，需要把资源精力投放在哪里？

调节环路（阻碍因素、限制因素、解决问题）

小组练习：小组为单位，讨论一个工作中的真实场景，绘制增强环路和调节环路。找到一些现在问题的解决思路，同时可以绘制和其他部门的连动关系、关键要素的分析与探讨。

时间滞延：时间滞延在系统环路图中的意义及重要性

第六单元：参与者深度汇谈

利用ORID做深入交流

学到了哪些内容？/印象深刻的点有哪些？

哪些部分让你感到惊讶？哪些部分让你感到不舒服？

系统思考，如果起个新的名字，你会如何称呼它？

从系统的角度，未来做决策，需要做哪些调整？