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MTP中层干部管理技能提升训练-谢老师

培训对象:中层管理者、总监等

课程目标:1、掌握部门人力资源规划的步骤和方法; 2、提高培育部属和留住部属的能力; 3、掌握非物质激励的技巧,让您和您的团队一起成长; 4、掌握团队管理的技巧,化解团队冲突,减少领导风险; 5、如何运用权力与权术,塑造领导者的影响力; 6、可以帮助您针对不同的员工,选择正确的领导风格,极大地增进和强化您的领导技能;

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MTP中层干部管理技能提升训练-谢老师课程介绍

**天:【6H】

**单元:人力资源规划(1H)

1.人力资源规划的重要性与责任要求

2.掌握部门的任务目标和工作量;

3.进行部门或者班组的人力资源盘点

4.职务编制规划

    5.人员配置规划

    6.人员需求(数量、素质、结构)规划

    7.根据工作量的增长情况,确定部门还需增加的职务及人数,进行汇总统计

    8.统计结论作为未来人力资源需求

    9.对预测期内申请辞职的人员进行统计以便在规划时补充

   10.编写年度人力资源规划和短期规划

11.提交人力资源规划的数据表给HR

12.案例:技术部的2017年人力资源规划表

 

第二单元:人才的培育与辅导(2H)

)岗位胜任力模型分析与建立方法

 1、岗位职责的描述方法

 2、案例:岗位说明书的内容

 3、如何识别岗位应该具备的胜任能力

 4、下属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点

 5、找出员工的能力短板与岗位的差距

 6、建立分层分级的课程体系和岗位手册

 7、案例:世界500强企业的分层分级的课程体系

 

  (二)部属培育常犯的错误

    1、管理者对员工(干部)的胜任力没有评量,说不出差距(缺口)

    2、很多管理者本身技能就可能不足,对下属的技能养成,也没有什么贡献

    3、一般管理者没有好好地培育下属

4、下属在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨,他们

   也没有压力

    5、对下属的培育,缺乏一个完整的架构体系,显得松散而零落

    6、下属的培育教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订

 

 (三)部属培育的内容与技巧

   1、培育有两层意义

   2、“培育日程表”的编写方法

   3、培育的时机与责任定位

   4、培育系统的建立与推动

   5、培育人才的十种技巧

   6、如何编写员工培育教材

   7、针对公司的实际状况编集、分类、修订培育教材和案例

  1)教材取材自公司过去的运营操作事例

  2)教材依功能/级别/任务编辑

  3)教材应定期修正

  4)职能部门应收集反馈意见

   8、部门人才梯队建设与培育制度

   9、思考题:管理职与技术职的培育方法一样吗

   10、思考题:如何将一个新员工用5年时间培育成一个合格主任

   11、思考题:如何使自己成为一个优秀的培育员

 

第三单元:非物质的激励与留住人才的技巧(1H)

 

   1、如何构建激励的四个重要系统

2、激励的五种力量员工

3、针对不同的员工,设置成长的激励行为和激励路径

4、视频案例:管理者的一分钟激励技巧

   5、精神激励技巧十二招

6、负激励对部属的利弊

7、部属激励的6项原则

8、管理者常犯的6种错误激励

9、案例:留住中层管理者的十大技巧

10、案例:留住基层管理者和老员工的八大技巧

 

第四单元:团队建设与冲突管理(2H)

认识高绩效团队的特征

  1、认识团队 (1 1?)
    2、团队与群体的区别

3、明确的目标    (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
    4、相互信任     (信任的基础是什么?如何建立?)
    5、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是**有效的?)
    6、沟通良好     (如何才能有效的沟通?)
    7、分工与授权   (在具体工作中如何操作?)
    8、合理的激励   (没有足够的条件怎么办?)
    9、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
    10、融洽的团队气氛 用什么方法培养良好的工作气氛?
     

、高绩效团队建设的流程及阶段
   1、团队建设的流程
   2、团队建设的阶段
       案例分析、讨论:在不同的阶段如何采取适当的解决方法?

团队活动:“驿站传书”(体会团队成员角色定位与分工合作的重要)(30分钟)

 

三、团队的冲突管理

1、团队冲突产生的8大因素

2、处理冲突的5大技巧

3、团队问题解决的思维模式
4、团队管理的八大难题与对策

1)如何使组织中形形色色的人有效的一起工作?
2)如何促使部属从表面服从到真心奉献?
3)如何促使士气低落的人重振士气?
4)如何使成功的人,不志得意满而停滞不前?
5)如何使软弱的人有勇气?
6)如何使粗心的人不致酿成大祸?
7)如何使利益不同的人相互协作支持?

  8)如何使性格孤傲的人融入团队?

 

第二天:情境领导(6H)

**单元:早期的领导素质研究(0.5H)

1、道格拉斯的X 理论和 Y理论

2、早期的领导素质研究---素质论

3、早期的领导行为研究---行为论

4、案例:为什么有些外企的职业经理人到国企(或者民企)就不行?

5、民主与独裁的利弊

6、传统的国学管理思想

7、员工每天上班到达拿出多少精力用在工作中

8、影响员工绩效的两个因素---群体行为与领导风格

9、情境领导研究领导行为对员工的具体影响,从而改变员工的工作表现与绩效

 

第二单元:领导者如何判定员工的工作能力和意愿(1H)

1、工作行为与关系行为

2、员工接受任务的心理准备度评价维度(能力、意愿)

3、员工接受工作的准备度分析

4、视频案例:准备度判定

5、员工四种工作准备度:有能力有意愿,有能力无意愿,无能力有意愿,无能力无意愿

6、四种工作准备度的员工有哪些行为表现

7、实战演练

 

第三单元:领导者应有的四种领导行为模式(3H)

1、领导模式理论——情境理论

2、工作行为与关系行为的分析    

3、领导风格:告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析

4、领导风格与员工状态的对应分析     

5、领导风格的情境录像分析

6、7种实施领导的权力基础        

7、权力基础与相对应的领导风格分析               

8、实施领导的3个步骤(明确任务-评估状态-实施领导)

9、领导游戏:你的领导风格与团队部属期望的领导风格

10、案例研讨:9个情境案例选择与研讨

11、如果错用了领导行为,对下属会造成哪些危害

12、小组研讨:12种错用领导行为改进建议

 

第四单元 领导者影响力的产生(1.5H)

1、影响力产生的2种方式

2、领导的三度影响力(原则型、功利型、强制型)

3、领导与权力的关系

4、情境领导与权力的运用

5、权力的作用在于“隐而不发”,而不是拿它来实际运用

6、如何针对不同的员工实施不同的权力

7、权术的7种策略

8、实施影响力的方式

9、案例;抗拒任务的邓勇

10、情境领导在工作和生活中的运用

11、优秀人才的离职,可能不是能力不足,而是受不了上司的领导风格

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