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《合伙人制度》总裁峰会

培训对象: 董事长+总经理+股东+财务及人力资源总监+高管等。

课程目标: 世界上最牛的投行高盛,百年常胜不衰,用的合伙人制; 中国最 大的电商阿里巴巴,十几年保持公司战略统一和高速发展,用的合伙人制; 中国最接地气的互联网制造商小米,激发员工的创造力和凝聚力,用的合伙人制; 中国发展最快的生鲜超市永辉,将一线的员工激发起来完胜传统超市,用的合伙人制; 每天疲于奔命的老板,为何用了合伙人制,整天周游世界,不再为公司管理操心? 每天愁着和客户谈判的老板,为何用了合伙人制,整合了经销商的资源,不再为公司的业绩操心? 合伙人制,和股权相似,比股权灵活,是企业家发展必须掌握的

费用说明: 包含:培训费、教材、午餐、发票等

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《合伙人制度》总裁峰会课程介绍

《合伙人制度》总裁峰会

————有效激励而不失控制权是如何实现的?



合伙人制度设计为什么要上接顶层设计(商业模式、公司治理)、下接薪酬绩效?

一、股东合伙人

为什么,员工实股激励,效果打折,受伤必是老板?

为什么,员工分红越多,造反越快,受伤还是老板?

为什么,股东拥兵自重,对抗中央,受伤总是老板?

老板做错什么?如何自我救赎?


二、事业合伙人

为什么,先合伙,再合股?

为什么,先安内,再攘外?

为什么,先分红,再混改?

为什么,先改旧城,再造新城?

有一种合伙,能让老板娶49个“老婆”,妻妾成群,而“老婆” 甘当吃瓜群众?


三、生态链合伙人

你有关系我有力气,如何合伙?

你有设备我有资金,如何合伙?

你有生产线我有销售渠道,如何合伙?

你有办公楼我有专利技术,如何合伙?

有一种合伙,能让老板做大做强,IPO上市,名利双收,而规避股东“宫斗”?


全景案例背后是什么,现场为您解密……………..


【咨询案例介绍一】

某K12教育—— 浙江本地第 一品牌,对标“学而思”

存在问题:

1、K12教育是金矿,但股东纠纷造成了外部投资人不敢进入;

2、分公司与校区管理机构重叠去中心化势在必行;

3、直营校区与加盟校区定位不清晰导致恶性竞争;

4、管理层及IT大拿除了工资外,渴望成为合伙人,老板不敢尝试担心激励某些人而激怒另一些人;

5、校长不愿培养下属,导致异地开分校时人才断层等。

实施效果:

完成了15%股东退出、重大资产重组符合IPO上市的要求、内部员工合伙及外部校区加盟合伙扩张了15个新校区、校长裂变式创业解决人才复制难题、总部职能部门项目跟投机制。


【咨询案例介绍二】

某连锁企业——湖北** 大的烘焙连锁公司

存在问题:

1、 新店选址较偏僻导致店长增量分红较少,如何调动店长的积极性?

2、 省外有投资人愿意加盟开连锁店,总部以品牌如何合伙? 城市合伙人如何利益绑定?

3、 总部IT部门对各连锁店进行赋能后,如何核算占股?如何解决“前方吃肉后方连汤也喝不到的问题”,即总部的职能部门如何跟投门店?

4、子公司总经理(合伙人)的股权如何置换成总部的股份?

5、如何在全国145家连锁门店中,引入赛马机制?如何让本地业绩优秀的门店兼并业绩不达标的门店?当中的利益如何平衡?退出机制如何解决?

实施效果:

设计总部控股公司,作为未来投资平台,对店长设计岗位股激励方案,且对优秀店长实行饱和配股激励方案。

制订子公司总经理与总部股权置换的标准与操作方案,设计员工股权内部流通性方案,设计B轮融资后员工股份变现方案。

经过1年的发展,全国增加18个城市,新增连锁门锁56家,跨省组建3个子公司,销售收入由2.2亿增加到4.7亿。


【咨询案例介绍三】

某成人教育公司---对标“尚德教育”,圆千万学子的大学梦

存在问题:

1、公司以90后为主,易受情绪影响,不受管理讲究个性,传统管理方式失效;

2、能力强的销售总监想出去创业,老板不愿培养人担心给别人做嫁衣;

3、过度激励销售,而忽略教务的作用,造成前线与后台冲突不断;

4、老板想做合伙计划,但无从下手。

实施效果:

**裂变式创业,项目实施3个月后, 首批内部裂变出2个公司,积极性普通提高,同时业绩翻倍增长。

【咨询案例介绍四】

某高端装饰公司---曾为马云服务过的高端私人定制装饰公司

存在问题:

1、自然人股东过多,决策效率低;前2名股东持股比例相近;股份存在代持现象;

2、全国知名设计师持有竞争对手的股份,老板口头答应的股份迟迟兑现不了,离职风险大;

3、设计师工作量化及考核是一件头疼的问题,且每位设计师股份授予数量没有科学标准;

4、投资人打算入股,但老板不知如何核算公司估值及投资人占股。

实施效果:

重新规划公司顶层设计,把创始股东平移至新设的控股公司,解决了公司决策效率及股份代持问题;设立软装公司,把二股东的部分股份置换过来。起草了期股激励方案,与公司及个人业绩挂钩分3期解锁,达到合伙人持续激励之目的。妥善处理了全国知名设计师外部股份退出问题。

项目实施半年后,销售收入同比增长了203%,公司一片欣欣向荣的景象。


【咨询案例介绍五】

某高新技术公司——致力于新能源动力系统的研发、制造及销售。

存在问题:

1、公司刚组建,工资远低于市场水平,人才不愿加盟;

2、韩国股东退股问题;第 一大股东存在股份代持问题;

3、知识产权入股问题;公司估值及对赌协议风险问题。

实施效果:

以年薪1:1配实股方式吸引人才(2个顶尖电机及传感器专家加盟),采取期股3年解锁方式留住人才。在2018年5月上海国际自行车展上获得3000万元的销售大单,员工士气空前高涨。


【咨询案例介绍六】

某新能源A股上市公司全资子公司——亚洲** 大的水面光伏发电企业,属于快速成长的孵化业务

存在问题:

1、当年成立就完成9000万收入,在4年内收入如何达到10亿;

2、董事长提出在不影响上市公司控股权的前提下创新激励模式,分红又不让其它兄弟公司眼馋;

3、公司管理层提出在国内A股或港股分拆上市,在实践操作中如何落地?


实施效果:

根据每年业绩完成情况增发3期虚拟股,原创了饱和配股模式,我们设计了3套方案分别**上市公司总裁办公会、董事会及股东会的审核而成功落地。2018年销售目标为3亿,仅上半年就完成为2.4亿,经测算管理层年ROI大于80%。将启动二期电站事业部内部裂变式创业咨询项目的合作。


【咨询案例介绍七】

某互联网公司——打造涂料行业的“京东商城”

存在问题:

1、线下涂料实体工厂如何与线上结合?O2O,O2F如何布局?

2、涂料行业普遍存在收款难,小客户资金紧张,如何**平台解决信任问题?

3、员工想合伙,但对企业财务不透明颇有微词,如何解决?

4、公司有IPO上市计划,如何把经销商变成合伙人?

实施效果:

设计公司顶层设计,引入爱贷网进行战略合作,对平台上涂料行业进行授信,形成金融闭环;植入大数据概念提高公司的估值,日AV(活跃用户数)超过2万。A轮融资3000元解决建德工厂的现金流问题。对公司进行财税规范,获得员工信任,**员工持股平台设计,留住**核心的员工;**生态链合伙的设计,让经销商**业绩来置换拟上市公司的股份;建立三级分销机制,让经销商介绍经销商,7个月已完成公司销售2.2亿目标。


【咨询案例介绍八】

某医药公司——一个拥有GMP车间、多项生产批文的医药企业

存在问题:

1、两票制对公司的影响,导致对医院业务减少;

2、GMP车间与他人合伙作药品批文申请,不知如何合伙?

3、两任销售总监拿到高额的分红后,离职创业成为公司的竞争对手,老板打算以先合伙再合股形式与核心员工共享,但无从下手?

4、投资人想入股,老板如何签订对自己**有利的对赌协议?

实施效果:

设计初级合伙形式(即分红股、增量分红股);中级合伙(即核心员工期权、内部销售总监的裂变式创业等);高级合伙(即外部合伙,盘活GMP车间,拓展销售渠道,**后把卫计委官员变成合伙人)。方案实施1年后,核心员工离职率为0;销售收入翻了2.3倍(由原来的6500万增长到近1.5亿)。


【咨询案例介绍九】

某花卉、地产、农业等多元化产业公司——东三省** 大的花卉市场

存在问题:

1、 作为拟上市公司可能存在财务不透明,走私账等情况,上市存在一定的难度;

2、 如何说服各省级花卉企业成为外部合伙人?其业务、资金如何转入公司?各省级花卉企业已有的口碑、品牌要放弃,如何补偿?重大转变背后的利益链要重新打造?

3、 高管任职超过5年,如何让他们成为合伙人?

4、 上市IPO路径图如何打造?

实施效果:

设计拟上市公司顶层架构,设计内部合伙方案,新设合伙企业作为持股平台,员工出资成为拟上市的股东,解决了核心员工激励问题。设计农户 合伙 旅游观光模式,增加了农户的创收。对各省级花卉企业进行外部合伙人设计,加大销售收入,提前规避利益输送难题。


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