1. 如何确保针对性和实操性

**三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。

● 企业自己的案例和其他企业案例结合：

♦ 讲师准备的实际研发案例；

♦ 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；

♦ 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；

♦ 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，由学员分组讨论，讲师给予精评。

● 工具方法实操：

♦ 从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍；

♦ 以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。

● 讲师背景：讲师23年研发企业的研发实践和产品管理经历，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。

2. 详细课程大纲

2.1 产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型

本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。

● 国内企业产品经理制度常见的问题与误区

♦ 产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清

♦ 产品经理制度缺乏业务流程支撑

♦ 产品经理在职能化组织架构中的局限

♦ 产品经理与项目经理合二为一

♦ 产品经理的绩效评价无从着手

● 什么是产品经理

♦ 产品经理的起源

♦ 产品经理在企业中的几种定位

♦ 必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品

♦ 必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

♦ 必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理

♦ 必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场

♦ 产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”

● 产品经理在企业中常见的几种定位

● 产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）

♦ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

♦ 端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程

♦ 国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销

♦ 消费类产品经理与科技型产品经理的异同点

● 成功产品经理的6大标志性符号

♦ 符号1：特定产品范畴内的“业务的**责任人”

♦ 符号2：市场分析与需求捕获的能力

♦ 符号3：产品开发管理能力

♦ 符号4：产品上市管理能力

♦ 符号5：跨部门资源整合能力

♦ 符号6：领导力和人格魅力

● 总结：产品经理的1234567

♦ 产品经理的1个定位

♦ 产品经理的2个跨越

♦ 产品经理的3种类型

♦ 产品经理的4大阶段

♦ 产品经理的5项素质

♦ 产品经理的6种指责

♦ 产品经理的7项原则

● 产品经理的能力胜任模型

● 产品经理的任职资格标准

● 产品经理的职业发展通道

● 产品经理与项目经理的区别与联系

● 学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑

♦ 组建学习小组

♦ **案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性

2.2 产品经理核心能力1：捕获市场机会，挖掘客户需求

本章目的：了解市场机会分析的四个纬度：宏观环境、竞争分析、市场态势、自身状况，了解基本的分析工具，为后续的业务计划制定准备充分的信息与数据。

● 了解市场管理与产品规划流程

● 如何正确地理解市场

♦ 宏观环境分析PESTEL

♦ 竞争环境分析：波特五力模型

♦ 市场环境分析

♦ 公司自身分析

♦ SWOT分析

♦ 进行产品（线）业务设计

♦ 制定产品（线）市场地图

● 确定目标市场细分

♦ 为什么需要市场细分

♦ 市场细分框架与方法

♦ 市场细分七步法

♦ 细分市场关键要素

♦ 细分市场的战略定位分析SPAN

♦ 细分市场的财务分析

● 捕获目标细分市场的市场与客户需求

♦ 产品干系人分析

♦ 决策影响分析

♦ 关注点分析

● 需求收集方法和渠道

♦ 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

♦ 客户需求收集的12种方法

● 需求收集需要注意的问题

● IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法

♦ 价格、可获得性、包装、性能

♦ 易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性

● 市场/客户需求分析10大关键要素

● 市场/客户需求6条传递路径

2.3 产品经理核心能力2：制定产品概念，编制业务计划

本章目的：掌握制定产品线业务计划（PL-BP）和产品路标（Roadmap），并掌握产品开发项目立项的基本方法。

● 组合决策标准（PDC）

● 组合决策标准六步法（举例）

● 整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

● 整合产品线业务计划

♦ Buy、Hold、Watch、Sell

● 产品线业务计划书的主要内容

♦ 使命、愿景与目标

♦ 绩效与机会差距

♦ 业务评估与业务设计

♦ 财务评估

♦ 风险分析

♦ 运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

● 举例：某公司某产品线路标规划

● 制定产品线路标规划

♦ 产品分类、项目分类

♦ 路标图（ROADMAP）

♦ 项目清单：产品、技术、预研等

♦ 产品生命周期规划

● 形成产品包业务计划书

♦ 细分市场与目标客户

♦ 竞争对手及状况

♦ 竞争性产品优劣势比较

♦ 投资回报

♦ 风险分析

♦ 开发计划

♦ 资源保证

● 形成项目任务书

♦ 产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）

♦ 产品包市场/客户需求规格书

♦ 开发团队及其授权

♦ 注意市场需求可能发生的变化

● 学员演练：分析业务计划书实例

2.4 产品经理核心能力3：跟踪市场变化，管理产品开发

本章目的：了解产品开发过程的过程框架，明确产品经理的监控与管理角色，而非执行具体任务。

● 理解端到端的产品开发过程各阶段关注点

♦ 组建项目团队

♦ 概念阶段：需求分析与初始业务计划书

♦ 计划阶段：方案设计与**终业务计划书

♦ 开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果

♦ 验证阶段：测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作

● 监控产品开发过程的项目管理

♦ 产品经理如何监控整个研发项目的进展

♦ 产品经理如何协调与项目经理之间的关系

♦ 产品经理在跨部门协同中的地位与作用

♦ 产品开发过程中的突发事件如何处理

● 产品投资和成本管理

♦ 研发成本的管理

♦ 产品目标成本管理

♦ 投资回报预测与评价方法

♦ 研发项目的财务敏感性分析

● 产品经理参与产品开发阶段决策评审

♦ 概念阶段决策评审

♦ 计划阶段决策评审

♦ 上市决策评审

● 技术预研的管理

♦ 技术规划源自于产品规划

♦ 技术开发先行

♦ 企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法

● 产品开发风险管理：市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等

2.5 产品经理核心能力4：组织产品上市及推广运营

本章目的：了解产品上市计划的制定步骤与方法，管理生命周期管理团队的日常推广与运营工作。掌握生命周期过程中的关键工作方法（定价、生命周期的影响、退市等）

● 集成营销传播（IMC）

♦ IMC的概念

♦ IMC的管理过程

♦ 广告决策

♦ 促销决策

♦ 产品推广

♦ 顾客关系管理

● 产品定价管理

♦ 衡量感知价值和价格

♦ 定价的心理因素

♦ 影响价格的其它因素

♦ 一些具体的定价技巧

● 产品销售管理

♦ 销售渠道管理

♦ 销售队伍管理

● 产品交付及售后服务管理

♦ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等

♦ 合同条款、合同评审、急单处理

♦ 建立售后服务体系

● 产品生命周期不同阶段的营销策略

♦ 导入期的营销策略

♦ 成长期的营销策略

♦ 成熟期的营销策略

♦ 衰退期的营销策略

♦ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

● 产品维护及改进

♦ 产品信息及绩效报告制度

♦ 产品维护及改进策略和计划

● 产品退出管理

♦ 何时考虑产品退出？

♦ 产品退出决策

ú 停止销售

ú 停止生产

ú 停止服务

ú 停止采购

2.6 产品经理如何协调产品团队和职能部门

本章目的：产品经理负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品经理在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。

● 产品（线）管理团队运作模式

♦ 业务决策团队IPMT

♦ 产品规划及其组织PMT

♦ 产品开发及其组织PDT

♦ 产品推广及其组织LMT

♦ 技术开发及其组织TDT

● 高层业务决策团队

♦ 构成、运作模式、绩效评价

♦ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式

● 产品概念与定义：产品规划团队

♦ 构成、运作模式、绩效评价

♦ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式

● 产品实现与验证：产品开发团队

♦ 构成、运作模式、绩效评价

♦ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式

● 技术研究与开发：技术开发团队

♦ 构成、运作模式、绩效评价

♦ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式

● 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

♦ 构成、运作模式、绩效评价

♦ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式

● 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

♦ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

● 案例分析：某产品型企业产品管理现状

♦ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

● 产品经理的领导力与影响力

♦ 什么是领导力

♦ 领导特征及领导风格类型

ú 高压风格

ú 权威风格

ú 亲和风格

ú 民主风格

ú 模范风格

ú 教练风格

♦ 领导风格在产品管理中的运用

♦ 产品经理的领导力培养

♦ 产品经理的影响技巧

♦ 产品经理如何解决冲突

♦ 产品经理在没有授权的情况下，如何推进工作

● 产品线绩效牵引机制

♦ 掌握激励跨部门团队成员的基本原理

♦ 针对不同产品线和产品管理团队制定不同的绩效牵引指标