面授时长：2天

课程费用：4800元/人

课程对象：企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

课程收获

企业收益：

1、系统掌握业界领先的业界**的项目管理模式与实践；

2、吸收标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

3、找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，使矩阵结构和研发团队有效运行。

岗位收益：

1、学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验；

2、掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素；

3、学习如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品；

4、在咨询项目分享中获取相关案例资料（模板、表格、样例等）；

5、参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化。

课程特色

1、实战性强：讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

2、定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

3、532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

4、课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

课程大纲

一、项目管理基本概念

1.管理项目的误区

2.项目管理发展历史

3.项目及项目管理定义

4.项目和运营

5.项目制约要素

6.项目管理知识领域

7.5个过程组

8.专业知识领域

9.项目管理环境

10.项目管理办公室

11.事业环境因素

演练与讨论：

目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？

每个小组选派一名代表上台发表

二、研发项目的组织保障

1.职能型组织结构

2.项目型组织结构

3.矩阵式组织结构

4.业界**产品管理团队的层次

5.跨职能领域的产品团队

6.产品开发团队中的角色

7.项目团队中重要的角色解析

某公司理想项目经理的衡量标准

8.项目经理的培养

9.核心小组成员的角色及义务

10.外围小组成员的角色及义务

11.职能部门经理的角色及义务

三、项目的时间与计划管理

1.四级计划体系

讨论：研发管理人员的时间管理

2.计划在什么时机制定？

3.规模、工作量估计常用方法

练习：活动工期估算

4.业界估计经验

5.项目管理过程中如何监控整个项目

6.项目资源使用曲线

7.进度计划

8.关键路径

练习：关键路径

9.项目经验教训总结

四、项目的立项管理

1.为何强调立项阶段？

2.立项阶段听到的“声音”

案例：需求秋千树：偏差的原因？

3.立项中需求分析需要注意的原则

4.项目任务书（charter）

5.项目目标的标准

6.产品开发任务书剖析

五、项目端到端的需求管理

1.为什么要有OR流程

(1)OR定义

(2)产品包需求（OR）流程的重要位置

(3)从客户需求到产品实现的演进

(4)基于IPD的需求管理体系

(5)端到端的需求管理流程框架

(6)公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队

2.需求收集

3.需求分析

(1)真正理解客户的意图

(2)需求的动态属性

(3)需求分析工具:JTBD&$APPEALS

(4)需求管理的四个关键点

(5)需求管理的考核指标

4.需求分发

5.需求实现

6.需求的验证和确认

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

六、项目的成本管理

1.产品开发对生产成本的影响

2.生命周期成本的构成

3.产品生命周期成本冰山模型

4.质量成本的概念

5.质量成本的构成

6.质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图

7.设计成本的重要性

七、项目的质量管理

1.四级评审体系

2.为什么需要阶段决策评审

3.决策迟缓的代价

4.决策团队构成

5.PAC的权力和责任

6.PAC组织-构成

7.产品决策关注什么？

8.决策依据

9.新产品开发项目的决策评审

10.新产品开发决策评审过程

11.决策评审与技术评审分离

12.业务决策评审的结论

13.决策会议如何开？

14.演练与讨论

确定各小组产品开发流程中的业务决策点

思考：各业务决策点的评审要素是什么？

15.技术评审的误区

16.不合格的评审会

17.技术评审操作中的常见问题

18.技术评审体系的分层分级

19.技术评审的目的

20.技术评审涉及的角色与职责

21.技术评审过程

22.技术评审是为了阻碍项目吗？

23.如何下评审结论

案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？

八、项目的质量管理

1.项目的风险管理

2.风险管理模型

3.项目风险管理

4.常见的风险类别

5.风险评估

6.制定风险管理计划

7.四种风险响应措施

示例：风险管理计划

8.风险升级

九、项目经理的团队管理

1.成功团队关键要素

(1)讨论分享

分享一个工作中所经历好团队的例子，好在哪里？

(2)看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

(3)总结与分享

小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2.如何进行团队建设

(1)团队目标行动要点

(2)团队角色和职责

胜任条件分析

分配工作方式

员工培养和提升

(3)案例分享

案例故事：樵夫故事

(4)人员培养

(5)总结与分享

小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法

(6)“程序与流程”上项目经理行动要点

(7)“人际关系”上项目经理行动要点

(8)关心团队成员

关注员工发展

关注员工的个人情况

(9)建立良好的人际氛围

专家简介

原华为资深项目管理专家  李老师

实战经验

拥有二十多年丰富的管理实战经验，多家世界500强及上市公司企业（如华为技术、搜狐、捷顺科技实业股份有限公司等知名企业）高管工作经历。历任研发总经理、首席项目执行官、项目总监、产品研发总监等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、CMMI 体系构建、敏捷体系构建、 研发管理体系咨询&培训与实施、技术管理体系构建、研发人才培养及能力建设、技术规划、产品平台与 CBB 体系建设等领域拥有丰富的实战经验。

授课风格

1、讲“少”讲“深”：课程内容不追求讲多，追求在讲清楚原理的基础上，围绕关键的几个点讲深讲透，请学员结合演练留下身体记忆；

2、风趣幽默：轻松愉快，深入浅出；生动活泼，通俗易懂；谈笑风生，印象深刻。

主讲课程

《项目领导力务实课程》、《高级项目经理务实课程》、《高级产品经理务实课程》、《从技术走向管理高级务实课程》、《平台与技术管理高级务实课程》、《产品全生命周期管理务实课程》、《高级产品经理务实课程》、《敏捷开发管理务实课程》、《研发质量管理务实课程》。

服务客户

中国燃气控股、搜狐畅游、捷顺科技实业股份、中软国际、中国广核集团、易思博软件技术、拓安信计控仪表、阿尔法智汇科技、迪奥数控设备、港迪智能技术、华阳通用电子、安保医疗感控科技、怿星电子科技......