您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:13267145815

当前位置: 首页 > 公开课 > 沙盘模拟 > 向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练

向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练

培训对象: CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等

课程目标: 本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题: 1.一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员? 2.计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划? 3.公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖? 4.需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办? 5.我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决? 6.项目成员工作积极性不高,没有压力,

费用说明:

咨 / 询 / 热 / 线 13267145815

在线咨询

向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练所有班级

温馨提示:为了保证课程质量,每期报名人数有限,需提前预约。点击预约

向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练课程介绍


1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维(1.5H)

现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想

1.1 什么是项目,其特征是什么?

1.2 什么是项目管理思维?

1.3 从技术岗转向项目岗位应该注意什么?

1.4 什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?

1.5 项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?

1.6 项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?

1.7 质量、时间、成本、范围之间的平衡。

2. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理

**华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的**实践。

2.1 为何跨部门沟通如此困难?

2.2 部门墙是如何产生的?

2.3 带领项目如何打破部门墙?

2.4 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?

2.5 项目经理如何领导跨部门合作?

2.6 什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密

2.7 案例分享:华为公司是如何**项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的

2.8 什么是项目经理负责制?

2.9 什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.10 项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责

2.11 项目经理的汇报机制是怎样的?

2.12 项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制

2.13 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化

3. 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?

3.1 启动过程

3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?

3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?

3.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则

3.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

3.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)

3.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?

3.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

3.2 计划过程

3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?

3.2.2 质量计划的关键要素包括哪些?

3.2.3 如何**质量保/证计划降低非一致成本?

3.3 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

3.3.1 进度计划制定的过程

3.3.2 **步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

3.3.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

3.3.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

3.3.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

3.3.8 任务时间的估计和计算

3.3.9 第四步:制定甘特图项目进度计划

3.3.10 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?

3.3.11 学员练习——识别关键路径

3.3.12 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3.3.13 如何应用里程碑进行压力与动力管理

3.3.14 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点

3.3.15 举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划

3.3.16 学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划

3.4 控制过程

3.4.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析:查德威克为何失败?

3.4.4 如何计算里程碑偏差?

3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?

3.4.6 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

3.4.7 举例:某企业研发项目变更控制流程

3.4.8 举例:研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

3.5 收尾过程

3.5.1 研发项目正常关闭

3.5.2 研发项目非正常关闭

3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

3.5.4 举例:经验教训总结

3.5.5 案例分析——研发项目总结报告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?

4.1 技术评审与决策评审

4.2 技术评审的**实践分享

4.3 技术评审的会前、会中、会后

4.4 各个部门的评审的角色和职责

5. 未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?

5.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?

5.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等

5.4 如何对风险进行优先级排序?

5.5 风险管理的四步骤

5.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?

5.7 举例:某企业各类风险检查单

5.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?

5.9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?

5.10 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?

5.11 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?

5.12 演示:风险跟踪单

5.13 风险管理的实践与经验

5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例

5.15 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

6. 如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1 如何管理不同类型的员工

6.1.1 能力较弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工

6.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人

6.1.5 水平很高,但是不愿带新人的员工

6.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点

6.2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干

6.3 根本性 :因变量——自变量    

6.4 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

最新课程

★任海群:部门协作解决问题实操班(Ⅱ阶)

  • 广州2018-08-29
  • 广州2018-10-25
  • 广州2018-12-20

制造业精益物流与供应链管理操作实务

  • 上海2018-09-06
  • 上海2018-12-20
  • 深圳2018-09-20

采购招投标管理与合同风险防范

  • 上海2018-09-13
  • 上海2018-11-15

现场主管管理技能实战训练营

  • 苏州2018-08-20
  • 上海2018-09-27
  • 苏州2018-10-18

现场精细化管理改善与提升--张老师

  • 上海2018-08-22
  • 上海2018-09-12
  • 苏州2018-10-24

2018--现场成本降低与生产效率提升

  • 上海2018-08-16
  • 上海2018-09-25
  • 苏州2018-10-25

5S现场管理与目视化管理运用

  • 北京2018-08-27
  • 苏州2018-09-20
  • 上海2018-10-27

精益物流与现场管理及实务

  • 上海2018-08-12
  • 上海2018-09-17
  • 上海2018-10-30
点击在线咨询 在线咨询 电话咨询 电话咨询

咨询热线:

13267145815

扫二维码 扫二维码 二维码 返回
顶部