活动纲要/Outline单元一、招聘面面观

1、招聘定位：要人后事

完美的候选人是很难找到的，因此，选什么样的人和如何把人组合到一起更重要

招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的，担心自己被强的候选人取而代之。所以，招聘工作要确立跨两级的概念

经历分享：发生在身边的招聘故事

分享成功的/体验好的面试经历，总结成功要素

分享失败的面试经历，反思失败原因以及招聘失败造成的代价

2、现场投票：招聘困惑

课程结合大量企业实际招聘困惑，设计调研问卷，就困扰面试官的22条进行现场无记名投票，聚焦投票集中的问题点，进行深入引导和互动

3、招聘成功关键要素总结：

选择正确的维度和方法评估候选人

训练有素的面试官

正确管理选才系统和招聘流程

单元二、评价模型

1、故事讨论：盲人摸象的启示

人才评价标准讨论

企业需要什么样的人，评价一个人要从哪些维度考虑

面试时**看中的有哪些？面试一位候选人，我会从哪些维度进行提问和评估

2、六维人才评价模型框架介绍及定义、应用场景

有没有（关键经历）

知不知（知识技能）

能不能（能力）

久不久（潜力）

合不合（个性）

愿不愿（动力适配性）

六维人才评价体系内，能力是人才战略核心支撑点

示例：某房地产集团的中高层管理人员的六维人才评价标准（用于发展）

示例：某头部财富公司理财师销售岗的六维人才评价标准（用于招聘）

单元三、岗位画像

1、招聘盘点

基于公司战略解码下的人才缺口盘点

2、岗位画像模拟

以某一模拟岗位为例，完成岗位画像建模

ｰ岗位职责澄清，以及需要考虑的维度与方法

ｰ围绕该岗位职责，完成该岗位的六维人才标准画像，为招聘面试方法提供基础

有没有（关键经历）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位的正常工作经历、管理经历、逆境经历和风险经历

知不知（知识技能）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的行业、企业战略、岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识

能不能（能力）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的能力素质

久不久（潜力）：研究表明，高潜力人才中，九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此，识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具，并提出高潜力人员突出表现的特质

合不合（个性）：借助PDP测评工具，总结该岗位优秀人员的个性特质，在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆，提高提高招聘的有效性和准确性

愿不愿（动力适配性）：是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感，课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨

成果总结

3、**工作坊方式，完成模拟岗位的画像建模，在六个维度建立明确的招聘用人标准

学员可以**该方法，在企业内部针对高频或重要的招聘岗位，进行岗位画像，建立各岗位招聘标准体系

单元四、招聘流程

1、招聘选才系统

4S招聘选才系统介绍是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定

由标准、搜寻、甄选、巩固组成选才系统，系统各环节环环相扣

招聘全景图

全面梳理涉及招聘的各个环节，包括前期准备、网络人才、现场面试、评价决策以及入职后的巩固信心

在每个环节，课程就招聘中重点关注的节点、注意事项等进行全面盘点和辅导

单元五、面试方法

1、结构化行为面试法：评能力、判经验

2、高绩效行为是面试甄选的**个关键

3、结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性，被广泛应用于招聘

什么是结构化行为面试

结构化行为面试是基于什么样的前提假设

结构化行为面试主要特征、工具优缺点

结构化行为面试如何评估能力的示范

结构化行为面试提问技术介绍

候选人“难搞”的五种情形及应对办法

结构化行为面试追问技术介绍

如何做面试记录，记什么、怎么记

4、反思式面试法：潜力

5、高潜力是面试甄选的第二个关键

反思式面试法工具介绍

围绕“我们到底寻求什么样的信息”深入提问的步骤

反思式面试法的提问设计示范

6、寻找高产区：事件定锚

7、找到高绩效行为的高产区，关注经验和经验的丰富度

学习高产区通常发生的场景

演练：在示范简历中查找高产区并设计问题

8、3W法：动力适配性

根据模拟岗位的动力适配性设计提问

基于本模拟岗位的动力适配性要求，包装公司和团队并向候选人介绍

总结：六维人才标准下，面试问题梳理一览表

单元六、演练点评

1、时间布局及参考话术

2、如何把握面试节奏

控制应征者提供资料的步伐

把讨论带到主题的范围

避免误解资料

有效地控制时间，确保完成面谈的每一部分

3、模拟岗位的面试实战

分析模拟简历，完成高产区事件查找并适当调整面试问题

实战演练：时间安排、角色分工

观察员的任务及反馈要求

演练结果分享：是否达到预期、是否使用方法、哪些环节较难把握

4、面试技巧点评与反馈

如何基于候选人的感受与个人需求，开诚布公进行面试交流

如何面试推进全景图，确保双方聚焦岗位画像进行面试评估

如何在面试中维持主导

如何进行无预设答案的开放式提问

为什么要善用沉默

如何寻找相反的证据，以辨别候选人分享的案例是否真实

怎样有效聆听

如何观察候选人的肢体语言，传递哪些信息

怎么合议面试评估结论

单元七、雇主品牌传播

1、什么是雇主品牌

研讨：在招聘中如何传递雇主品牌

在面试中，我们反对什么，我们倡导什么

面试中哪些行为影响雇主品牌传播

总结：招聘中传递雇主品牌的“四化”策略

2、相关法律要素考虑

招聘信息发布的法律风险（禁止就业歧视）

录用通知制作规范与合规

招聘入职环节法律风险

视频讨论与要点梳理：结构化行为面试