一、研讨内容：

**部分：国企五定实施过程中存在问题及操作实务

1.组织授权体系的原则和技巧；

2.机构设计和部门设置的原则；

3.组织架构或组织机构设计思路、技巧；

4.管理层级和管理幅度的设计技巧；

5.部门工作说明书编写思路、技巧；

6.工作分析的方法和技巧；

7.三定(定岗、定编、定员)原则、思路、方法和技巧；

8.岗位说明书的职责和任职资格条件的思路、方法、技巧；

9.职位体系设计目的，双通道、多序列岗位设计方法和技巧；

10.管理、专业技术、生产操作职位能力模型设计方法和技巧。

第二部分：市场化劳动用工机制建设及操作实务

1.《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》解读；

2.全面推行公开招聘制度，信息、过程、结果公开；

3.加强和规范劳动合同管理，需要注意的几个问题；

4.以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度；

5.控制用工总量，优化人员结构，建立企业内部人力资源市场；

6.国企改革中的用人模式优化；

7.建立员工的退出机制的方法、技巧；

8.员工内退**优补偿计算方法、技巧。

第三部分：管理人员能上能下机制建设及操作实务

1.明确管理人员岗位职责和任职条件；

2.竞聘上岗流程和考试方法及案例分享；

3.建立管理人员选拔任用机制和日常监督机制；

4.建立内部管理岗位竞争上岗机制和坚持竞争择优的原则；

5.职业经理人占管理人员比例，市场化招聘职业经理人要项和流程；

6.职业经理人激励约束机制和退出机制；

7.《双百企业推行职业经理人制度操作指引》在实施过程中重点难点解析；

8.以三项制度改革为抓手，构建市场化选人用人和薪酬分配机制方法策略。

   第四部分：国有企业薪酬方案设计操作实务及案例分析

    1.薪酬主要构成及设计原则，确定薪酬水平等级的三大外在要素及内在要素，强调三加一确定薪酬原则，即岗位、技能、绩效为主，同时参考市场价位；

   2.如何构建一主多辅的薪酬体系，介绍多数企业采用的岗位绩效薪酬模式及操作要点以及高管、技能、营销、生产操作和服务人员的多种薪酬模式特点；

   3.薪酬方案设计关键节点，包括如何进行企业内部各类员工薪酬曲线分析，如何有效实施外部薪酬调查，薪酬战略与企业发展战略关系，确定薪酬定位；

   4.岗位绩效工资制设计要领及主要方法，一岗一薪与一岗多薪的设计方法，宽带薪酬设计要领，部门绩效工资三步确定法，员工绩效工资两种确定方式等。

   第五部分：国有企业全员绩效考核操作实务及案例分析  

1.如何建立现代绩效管理体系框架？企业常见的绩效管理存在哪些问题？

2.如何用平衡计分卡和KPI建立考核指标体系？管理人员如何制定指标？

3.绩效工资的确定？如何**人工成本风险控制提高企业绩效？

4.对员工的奖励应该包括哪些方面，如何制定员工奖励办法？

5.如何将部门绩效考核和员工业绩考核有机结合起来？

6.企业各类性质的部门通用和专有绩效考核指标体系设计的量化和细化；

7.如何解决职能管理部门和人员考核指标难以量化的问题；

8.绩效考核结果可以在哪方面有效应用？如何规避绩效考核中法律风险；        

9.部门和员工绩效考核周期、绩效考核系数如何确定；如何有效运用？

第六部分：推行任期制和契约化管理改革核心思路及相关环节操作实务与案例

1.《“双百企业”推行经理层任期制和契约化管理操作指引》重点解读；

2.企业经理层成员任期制和契约化管理改革如何再部署再推进；

3.推进任期制和契约化管理改革核心之如何明确任期期限及权责管理；

4.推进任期制和契约化管理改革核心之契约化管理,注重契约目标体系化，根据企业功能分类实施分类考核及不同岗位经理层成员的差异化考核；

5.推进任期制和契约化管理改革核心之注重建立“摸高”机制，不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制，分档制定富有挑战性的考核目标；

6.注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接，坚持业绩导向，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”；

7.坚持薪酬刚性兑现，根据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬，以及如何建立薪酬追索扣回制度；

8.坚持灵活开展多种中长期激励，对经理层成员灵活开展股权激励、分红激励、超额利润分享等中长期激励，**大限度调动经理 层成员积极性和主动性；

9.退出管理，加强任期内的考核和管理，明确退出条件与方式；

10.监督管理相关环节操作要点。