前言：

为结果而战----执行力篇（管好工作）

为任务而战，我们只会尽力而为；为结果而战，我们将会全力以赴；

职责----不代表结果

态度----不代表结果

任务----不代表结果

造物先造人---领导力篇（管好下属）

管理并不是一种方法，而且教会别人做事的艺术

下属能力不足不是我们的错，不去提升就是我们的错

一个领导者要想解放自己**的方法就是培养下属提升自己的领导力

课程背景：

企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。

现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；

没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：

如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？

如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？

如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？

系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来

课程特色：

30%的知识点 50%的干货案例 20%的点评

成功案例 互动游戏 视频 大量图片，以及情景模拟和实操演练

从碎片式的培训走向系统的培养

以思维的引导为经度，以成果的转化为纬度，让培训落地有声

三大系统，十大工具，带着问题点来，带着答案回

高效的培训效果的跟踪和反馈系统

课程大纲：

**讲　造物先造人--做教练型的上司

一　赢在统御：班组长的情境领导力？

1. 情境领导：四类员工的分类？

2. 管理四招：授权，指挥，顾问，教练；

3. 把握方向：新生代员工到底是难管还是我们不会管？

4. 避免陷阱：包容每个人的个性；

5. 用人所长：利用每个人的共性。

二  善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？

基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论

激励菜谱：4种不同人格类型的激励

2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励

激励的三要法：小故事大激励

头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。

经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？

经典案例2：四类员工的管理策略

经典案例3：避免下属犯错的三大法宝

经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题

三  造物先造人-----做教练型领导：？

1. 教练使命：因为成就他人而成功。

2. 注意事项：因人而异，因材施教？

3. 日常教导：教导中的“三忌”与“三问”；

4. 教导要领：四阶段法和七步成章法

5. 态度引导：后果导向法及核心利益法；

6. 教导下属：离场管理的7个步骤。

经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？

经典案例2：打消员工学习不安的要领，

经典案例3：经验萃取式的工作分解表

情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验

本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表

第二讲　要团队不要团伙--高绩效的班组团队

1. 概念区分：团队与团伙

2. 团队形式：问题OR项目

3. 团队成员：八大角色

4. 团队核心：共同目标

5. 团队内伤：两大精神

6. 团队组建：五大过程的问题与对策

7. 团队问题：看电影学团队问题解决

8. 团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定

9. 团队执行：YCYA承诺系统的运用

经典案例1：向唐僧学习外行领导内行？

经典案例2：YCYA有效承诺系统在团队中的运用

性格测试：我适合扮演哪种角色？

本章节输出工具：YCYA承诺系统、团队成员性格分析表、团队角色扮演分析图、团队运作模型、班组团队运作案例分享

第三讲　决胜在现场—现场管理与改善实务

1. 现场管理的金科玉律：5G管理（三现 二原）

2. 现场管理的三要素：人、物、场所

3. 现场管理的六大指标：P、Q、C、D、S、M

4. 现场管理的八大任务：消除八大浪费

5. 向布局要效益：车间平面布局的分析

6. 向动作要效率：用双手分析来减少动作的流费，降低员工的疲劳度

7. 向平衡要效益：如何减少工序的窝工，减少人等机器或机器等人

8. 向流程要效益：用流程分析法减少不必要的工作流程，缩短时间和距离

9. 向现状说“不”：先否定再改善，以达成精细化班组管理

本章节输出工具：5S管理四定管理、班组长的目视化看板管理、人机平衡表、双手分析表、产线平衡计划表，流程分析法，降低疲劳度