课程目标

在产品研发管理体系中，必须要做好两件事情：“做正确的事”和“正确地做事”，即产品规划和产品研发。当前国内企业在产品开发管理方面还是有些方法和经验的，相对而言，市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段；因此，产品规划成了制约整个研发管理体系高效运作的短板。

在市场竞争激烈、客户需求多变的时代，“做正确的事”比“正确地做事”显得更为重要。产品规划就像一幅作战地图，有好的方向我们才会夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利；而如果作战地图出现了战略上的失误，无论我们如何的骁勇善战，很有可能全军覆没。

根据长期管理实践，我们需要承认的是，产品规划和产品管理并非仅仅通过使用一套流程就可以一蹴而就，它与产品经理/规划人员的经验与技能有很大的关系；但是，规范的产品管理过程可以为产品经理提供科学的工具和手段，帮助其树立必要的思维体系，建立起服务于产品规划的知识库/信息库，不断提升其产品规划能力和产品管理能力，最终促使其完成从被动化为主动，从必然王国进入自由王国。

本课程在总结研发管理实践经验，特别是业界成功企业在产品管理和产品经理培养方面的经验和教训的基础上，针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解，以帮助企业正确理解和应用产品管理实践，建立有效的产品经理培养机制，从而支撑公司业务的快速发展。

课程大纲

第 一单元  案例分析：A公司产品管理变革实践

u 产品管理领域差距分析

u 调整组织结构

u 建立市场管理流程

u 导入方法和工具

u 案例启示

Ø 艺术还是工程

Ø 产品管理常见难点

Ø 变革实践成功关键

第二单元  产品管理体系框架

u 产品管理的基本概念

u 产品管理的目标

u 如何界定产品、认识产品包

u 如何划分产品线

u 产品和项目

Ø 产品管理和项目管理的不同和联系

Ø 开发项目的类型及其管理差异

Ø 思考与启示

u 产品管理的体系框架

u 产品管理的核心活动

Ø 对产品实施三个阶段的管理

Ø 一蹴而就还是持之以恒？

u 产品管理的战略框架

u 产品管理的组织框架

Ø 产品管理的典型组织模式

Ø 产品管理体系中重要的跨部门团队

Ø 举例：产品管理团队的角色

Ø 案例：A公司产品线组织结构调整

u 产品管理的流程框架

Ø 产品管理各流程之间的接口关系

Ø 产品管理各层流程间的关系

第三单元  市场管理和产品路标规划

u 市场管理领域的主要困惑

u 市场管理流程框架

u 需要时刻关注的重要问题

u 步骤一：市场评估

u 理解市场的意义

Ø 市场评估：环境分析（PEST）

Ø 市场评估：竞争分析

Ø 市场评估：市场分析

Ø 市场评估输出：SWOT

Ø 市场评估输出：市场地图

ü 案例：A公司产品市场地图

Ø 市场评估输出：业务设计评估

ü 何谓有效业务设计：隆中对

ü 业务设计的框架与意义

ü 案例：A公司业务设计的变迁

u 步骤二：市场细分

Ø 市场细分的定义

Ø 市场细分的依据

Ø 细分市场的“七步法”

Ø 八种细分市场的类型

Ø 不同市场细分方式的效果

Ø 市场细分的成败关键

Ø 细分市场的重要输出

Ø 案例分析：小型机市场的细分

ü 谁是我们的客户

ü 市场细分模型

ü 细分市场样例：大型金融机构

ü 重要发现：原来并非如先前所想

ü 聚焦：选定的细分市场

ü 产品定位

ü 关键成功因素（业务策略）

u 步骤三：组合分析

Ø 战略地位分析的工具：SPAN

ü 针对各个细分市场的策略

ü 对细分市场作出取舍

Ø SPAN应用举例

Ø 财务分析工具：FAN

Ø FAN应用举例

Ø SPAN与FAN组合应用举例

u 步骤四、制定业务计划

Ø 战略与战术

Ø 业务计划的框架：Ansoff矩阵

Ø 审视技术生命周期的定位

ü 技术生命周期的特点

ü 了解技术生命周期中所处位置

ü 先发制人还是后来居上

Ø 确定价值定位

ü 为什么要向你购买

ü 价值定位的样例

Ø 战略目标设定

ü 战略选择：简洁的基础成功战略

ü 成本领 先

ü 差异化

ü 集中化

ü 夹在中间的尴尬

Ø 选择利润模型

ü 典型的利润模型

Ø 制定业务计划

ü 业务计划全要素

ü 案例：业务计划各要素

Ø 风险评估

ü 产品开拓的普遍趋势

ü 从策略上降低风险

Ø 战略评估总结

u 步骤五、制定产品路标规划

Ø 各自为战

Ø 组合路标开发的过程

ü 项目优先级排序举例

ü 产品线项目组合举例

Ø 技术路标与产品路标的联系

Ø 管道管理优化项目优先级排序

Ø 如何解决资源失衡

Ø 产品规划的最终输出

ü 产品线业务计划

ü 产品线路标规划

ü 产品定位和定义(项目任务书)

ü 项目清单样例

u 简化的市场管理流程

u 案例分析：A公司通讯产品规划的得与失

第四单元  市场需求管理与市场信息管理

u 市场需求带来的困惑

u 显性与隐性需求

u 真正理解客户意图

u 需求的有效传递路径

u 端到端市场需求管理流程

Ø 收集原始客户数据

ü 原始需求收集的典型方法

Ø 解释客户原始数据

Ø 整理需求

Ø 设置权重，确认需求优先级

ü 评估需求的方法：$APPEALS

ü 演练：使用$APPEALS进行需求分析

ü 给客户惊喜：KANO模型

Ø 分析差距，改善竞争地位

Ø 精炼客户需求

Ø 需求验证方法

u 案例：市场需求管理电子流

u 市场需求与产品需求的衔接

Ø 认识产品包

Ø 产品需求的来源：外部与内部

Ø 案例分析：界定产品需求

u 市场信息管理

Ø 市场信息的需求分析

Ø 市场信息综合平台的设计思路

Ø 市场信息的整理与报告

第五单元  产品研发管理

u 集成产品开发体系的基本思想

u 产品开发的结构化流程

u 产品经理在研发项目过程中如何推动工作

u 产品经理在结构化流程各阶段的工作重点

u 实例讲解：业务计划书

u 实例讲解：产品开发的决策评审机机制

第六单元  产品上市管理和生命周期管理

u 市场“营”与“销”

u 为什么需要发布流程

u 产品发布涉及的活动

u 产品发布流程

Ø 发布策略

Ø 发布准备

Ø 正式发布

Ø 发布计划的执行与监控

u 实例讲解：产品发布准备评估要素表

u 产品上市效果评估

u 为什么需要对产品的生命周期实施管理？

u 产品生命周期管理主要活动

u 监控什么？

u 如何有序退出市场？

第七单元  产品经理常用工具箱之：平台与技术管理

u 案例分析：手机平台之争

u 为何产品平台战略成为必然？

u 安索夫矩阵与平台扩张

u 产品平台的规划与管理

Ø 技术、平台、产品的层次关系

Ø 版本V、R的关系

Ø 版本列车

Ø 产品平台的演进过程

Ø 实例：A公司产品平台规划

Ø 案例：如何实施平台化战略

u CBB的管理

u 从技术开发、技术转化到产品开发

第八单元  产品经理常用工具箱之：销售预测

u 销售预测的重要作用

u 销售预测的特点与影响因素

u 预测常用的方法

u 销售预测团队的构成与职责

u 销售预测的典型步骤

u 案例：某公司销售预测业务模型与实践

第九单元  产品经理常用工具箱之：定价策略

u 定价策略的关注点

u 产品差异化与定价

u 如何确定成本优势

u 制定定价策略

Ø 产品生命周期与定价

Ø 判别产品生命周期阶段的指针

Ø 案例：产品生命周期阶段的判别

Ø 常见的产品定价策略

Ø 产品生命周期阶段与价格策略

Ø 定价中的博弈论

u 为什么企业亏损定价？

u 案例：A公司PC的定价策略变迁

第十单元  产品经理常用工具箱之：成本管控

u 利润为什么会下降？

u 研发体系中的成本管理职责

u 产品线管理中的成本管控

u 界定功能目标成本的途径

Ø 如何设定目标成本

Ø 案例：如何运用目标成本法

u 从产品生命周期实施成本管控

u 演练：成本管理的决策分析

第十一单元  产品经理的培养与修炼

u 产品经理的定位及工作职责

u 产品经理的素质模型

u 成功的产品经理应该具备的能力

u 产品经理成长的三个步骤

u 产品经理的培养途径和职业晋升通道

u 产品经理的自我修炼

Ø 超越自我：正视认知偏差

Ø 勇于承担压力和挫折

Ø 富有责任感和主动性

Ø 发现问题，勤于思考

Ø 案例：匹夫如何有责

u 结束语

讲师介绍

靖爽

原华为产品经理

资历背景

v 研发管理资深专家；

v 清华大学MBA；

v 苏州工业园区特聘讲师；

v PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

v 十五年产品研发与管理工作，先后供职于中科院自动化研究所、华为技术有限公司，历任研发项目经理、产品经理、研发管理部经理。

授课风格

在培训过程中，致力于提升学员对研发管理和项目管理的全局把握能力、优势思维能力和决策能力，解决实际工作难题。

授课经验

中国电信分公司、北京市科学技术研究院、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、九阳豆浆机、美的集团、中联重科、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、深圳华强文化科技集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等