【课程背景】

项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方：

◆ 刚做出来就不能用了：需求变了

◆ 现在是业务大忙时间，我们没时间试用

◆ 怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢

◆ 这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么呀

◆ 太不好用了，我们又不是IT专家，怎么搞得这么复杂呀

◆ ……

为什么会这样？

◆ 领导的鼓励和推动不够

◆ 领导一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路

◆ 项目团队有经验的人手不足

◆ 前期风险分析的时候用户不热心

◆ 中后期用户的需求提得太晚

◆ 中期设计开发的时候谁都有新要求

◆ 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西

◆ ……

总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用，而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。

特别推出《项目管理沙盘模拟》课程，将用全新的方式带您体会项目管理的精髓，最终帮助您提升项目管理整体水平。

【培训目标】

沙盘模拟中，培训项目经理将：

◆ 察觉自己为什么无法把各个方面的人调动起来

◆ 认识各个阶段各种人的作用

◆ 学习在一个个具体事件面前既解决事情、又调动正确的人

从而：

使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过大家作用的发挥，使项目发挥最大的商业价值，让业务部门满意。

总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。

【课程大纲】

培训开始及项目失败因素分析

◆ 从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化。　

◆ 定义对项目产生影响的利益相关方

◆ 如何评判一个项目

项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。

◆ 为什么项目成功不等于让大家满意？

◆ 区分项目产出和商业价值。

◆ 关注项目决策及资源

◆ 为什么需要考虑项目的商业价值？

◆ 项目经理对调动三类利益相关方的作用。

项目推进六个阶段的定义和挑战

◆ 学员讨论六个阶段的输出和关键事项

◆ 模拟项目介绍（后续内容结合模拟展开）

预研一阶段（调研）

◆ 老师带领理解变动事件卡片，应对策略，资源分配。

◆ 资源有限的情况下如何决定５件看起来都非常重要的事件的轻重缓急？

◆ 比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响。

◆ 分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响。

◆ 确定项目范围-SCOPE

◆ 项目目标的SMART原则

◆ 总结此阶段的工作重点和关注重点。

预研二阶段（可行分析和项目边界）

◆ 摸清团队

◆ 寻找各个小组的项目短板因素。

◆ 结合此阶段的策略因素制定本小组的优先次序。

◆ 对本阶段的所有事件决定如何处理。

◆ 分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响。

◆ 评估风险

◆ 总结预研阶段的重要事项和产出。

设计一阶段（框架设计）

◆ 概要设计

◆ 处理规范性和灵活性的冲突。

◆ 如何应对来自组织的要求。

◆ 如何拆包

◆ 如何确保进度

◆ 工作结构分析WBS

设计二阶段（模块设计）

◆ 细部设计

◆ 新机会对项目边界的影响。

◆ 项目成员的日常工作和项目工作的冲突。

◆ 个别领导新的看法。

◆ 如何决定赶工还是不赶工

开发阶段 （变成现实）

◆ 系统被建成

◆ 组织和项目的兼容问题。

◆ 如何应对工作量的大幅增加。

◆ 如何开展项目内培训

实施阶段（交付和推动）

◆ 实施及商业结果

◆ 组织反映迟缓。

◆ 组织能力不足。

◆ 领导如何看到价值。

集体脑力激荡

◆ 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析。

◆ 六个阶段的输出和关键事项重新总结。

◆ 分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求。

◆ 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略。

◆ 如何让时间和成本被有效的保 证？

总结