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后疫情时代房地产企业
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一、从房地产行业发展的趋势看运营的由来
1、行业进入成熟期,利润逐渐变薄,对于管理要求精细化
2、随着行业集中度的不断提升,企业对规模的追求,需要快速扩张
3、行业周期变化快、城市间有差异,要及时、灵活应变,保持弹性
4、规模增大导致管理半径和层级增多,要拉通各管理层级
5、过程复杂、周期长,涉及专业多,要摒弃专业竖井、信息交圈、平衡多维度目标
6、运营孕育而生
二、房地产运营管理的定义
1、运营的定义
2、管理及运营管理的定义
3、房地产行业的资源:物资、资金
4、房地产企业的目标:持续创造价值:即在安全的前提下,利润总额、自由资金回报最大化
5、房地产经营指标:利润率、现金流回正、ROIC等
6、衡量房地产企业经营目标的两个关键指标:ROE、IRR
7、大运营的概念
7.1 协调层面:“横向到边,纵向到底,不留死角”
7.2 经营层面:从计划管控到战略经营
意识:经营、全局意识;组织:大运营小组;协调:横向拉通,纵向打通;机制:激励奖罚、预警、约谈机制等;
三、房企运营的定位
1、运营定位:经营与业务的关系
2、运营的五大定位
2.1 战略推进器
2.2 规模发动机
2.3 利润监控者
2.4 经营参谋
2.5 组织桥梁
3、运营的两项抓手
3.1 可知
【案例分析】标杆房企项目运营图
3.2 可控
四、大运营体系搭设
1、“356165”大运营体系概述
“3”:三大目标;“5”:五项抓手;“6”:六个模块;“16”:十六个子项;“5”:五大定位;
2、目标管理
2.1 战略规划
战略的定义及组成;
战略规划实施步骤;
房地产企业战略规划方法(三年规划、一年经营目标、项目卡位检查)
2.2 绩效管理
【案例分析】标杆房企JM绩效管理分析
2.3 指标管理
2.4 激励机制
【案例分析】标杆房企BGY成就共享、JM价值创造、LH激励分析
【案例分析】标杆房企BGY跟投分析
3、策划管理
3.1 会议管理
【案例分析】项目运营会议地图
【案例分析】会议卡片的使用分析
3.2 阶段成果
【案例分析】优秀工程策划、开盘复盘分享
4、计划管理
4.1 现金流管理
概念:流入和流出、现金流回正和经营性现金流回正、自由性现金和非自由性现金
现金流的贡献:晚支早收,少支多收
现金流管理落脚点:安全、使用效率及贡献(归集的重要性)
现金流管理平衡逻辑及弹性运营
现金流管理五项抓手:供货、销售、回款(含解活)、融资、支出;
此部分是整个体系的重中之重
4.2 开发计划管理
分级管理:里程碑/一级节点:管经营;二级节点:管全局;三级节点:管执行;专项计划节点:管协同
计划管理:制定、调整、考核、评价等
4.3 高周转
高周转的意义
高周转的实现路径
【案例分析】BGY、XH高周转分析
5、投模跟踪
5.1 投前管理
投前介入及评审、投运一体化
5.2 投后评价
项目经营定位分类:现金流型、均衡型及利润型
项目运营标准
项目评级:蓝筹、潜力及破发
项目评级应用:投运融奖一体化实践
【案例分析】JM投运融奖一体化分析
收益跟踪体系:货值管理、大成本管理
【案例分析】如何开好月度经营分析会
6、风险管理
6.1 风险管理步骤
6.2 风险分类
6.3 风险预警机制
7、合作方管理
7.1 合作方管理思路
有据
有理
有序
7.2 合作项目管理操作方法
2.1早交底
2.2定目标
2.3派人员
2.4明激励
2.5管过程
2.6做考核
2.7善复盘
【案例分析】策略:求同存异,连横合纵
【案例分析】常见问题及解决方案探讨
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