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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

  • 温馨提示:
  • 为保证课程质量,每期人数有限,需提前预约。立即报名,咨询电话:18898361497

培训对象

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

课程目标

  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,   解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;   认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,   学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,   重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,   了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

费用说明

课程详细介绍
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课程背景:

   现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:

  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,

  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,

  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,

  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,

  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容:

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天):

第一部分 绩效管理概述

   作为绩效管理的推行者,需要将推行绩效当作一个产品来看,既然是产品,就需要满足客户的需求,那么,推行绩效需要什么的“产品”,每个产品的难点在什么地方?

一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

绩效制度需要包含的内容是什么

指标体系

绩效合同需要包含的内容是什么

二、绩效管理效果不好的问题分析

1.企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意实现大大超额目标

为什么推行绩效管理这么困难?

3.管理基础对推行KPI的影响


第二部分:绩效管理制度的设计

绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法;

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非;

5.人人都反对强制分布法,为什么大牌企业依然采用强制分布法;

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

  要不要排名?

  绩效排名设几档才合理;

  绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

  谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

  部门人数很少怎么排名?

  主管是否要和员工一起排名?

  按照编制排名还是按照实际人数排名?

  经理给员工轮流坐庄怎么办?

  排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

  排名的程序

7.kpi与okr;

8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?


第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

绩效管理,往往需要和公司的战略结合,如何与公司的战略结合?需要编制战略地图,战略地图的核心思想是什么?如何编制?编制出了战略地图后,如何变成公司、部门的考核指标?、

1.什么是平衡计分卡;

2.企业操作平衡计分卡的误区;

3.战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要注意的10个问题

6.平衡计算分卡落实的三种方式;

7.如何从公司战略地图中识别出指标

三、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标;

按照责任人分解指标;

3.按照驱动因素分解的三种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

4.分解KPI指标的注意问题:

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时,需要注意的问题;

  销售收入类指标需要注意的问题

  成本指标考核需要注意的问题

  费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标,定义时需要注意的问题;

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?

1.职能部门工作的特点;

2.难度不同的任务如何公平的考核;

3.工作量不均衡如何处理?

4.谁来制定任务?

5.临时任务多如何处理?

6.任务指标的定义模式;

7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

六、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?

1.设定目标的痛苦;

2.没有历史数据怎么办?

  先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

3.原点法定目标?还是突破法定目标?

4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季,对目标设定的影响;

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?

1.计分规则有哪些类别

比率法;

层差法;

说明法;

2.计分规则设计要素

要不要封顶?

难度不同怎么区分?

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计

1.什么是指标的组合方式;

2.组合方式的种类;

3.设置权重的步骤与注意问题;


第四部分 如何推行绩效

1.如何解决人的认识问题

2.上级领导的支持

3.如何找到同盟军——同事们的支持

4.推行的策略


岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):

第一部分 概述

二个目标,一个核心,五大基本要素

一、薪酬设计的目标是什么

二、员工关注薪酬的问题点:劳动所得与公平问题

三、企业关注薪酬的问题点:投入产出比、管理手段、市场行情

四、薪酬设计考需要考虑的问题点:

职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况

五、薪酬设计的矛盾点:

以岗定薪还是按照技能定薪?

能力强的人业绩一定好吗?——按照技能还是按照业绩定薪  

我们认为重要的职位就一定薪酬高吗?——内部公平与外部公平的矛盾

公司业绩好,个人业绩不好奖金如何发?——团队与个体的矛盾

按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱?——绩效工资的问题

营销人员是按照提成制?还是奖金制?

第二部分

一、岗位分析:

1、 岗位分析的三大目标

优化分工与职责设置

编制任职资格

确定编制

2、职责编制的方法

如何开展部门职能和岗位说明书的编制?

职责编制的方法;

分工需要考虑的问题;

纵向分工

横向分工——专业化还是工作扩大化

如何编制岗位职责;

3、任职资格与晋升通道的设计

职位族划分与晋升通道的设计;

岗位任职资格编制的方法;

4、如何确定编制的工具方法

业务数据分析法;

劳动效率定编法;

比例法;

预算控制法;

第三部分 薪酬设计

一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

内部同事之间互相攀比工资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量

1.为什么要职位评估;

2.职位评估所使用的方法;

3.常见的职位评估的工具介绍;

4.如何设计或者选择职位评估模型;

5.职位评估的程序与注意问题;

6.职位评估案例

二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

一但薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合适的员工,要么现有的员工会离职,所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比较,进而进行薪酬决策,才不会脱离外部环境。

1.什么是外部公平性;

2.如何进行薪酬调查;

  如何自己做调查;

  如何选择薪酬调查公司;

3.如何处理薪酬调查的数据;

4.回归曲线的编制;

5.如何确定薪酬水平;

6.薪酬水平数据分析,企业确定工资水平时考虑哪些因素?  

三、薪酬结构的划分;

薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么有些岗位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题

1、什么是薪酬结构;

2、各项工资结构及功能,具体如何运用?

3、薪酬的幅度与重叠度的计算;

4、宽带还是窄带;

5、薪级的划分;

6、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平

行业特点

管理层次

历史传统;

职位序列;

四、薪酬与能力的关系

为什么需要按照技能定薪?什么时候不要按照技能定薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?

1.薪酬为什么需要和能力挂钩;

2.什么情况下需要与能力挂钩;

3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

4.如何评估员工能力;

5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

五、营销人员工资发放需要考虑的问题

提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?

1、提成制与奖金制的特点

2、什么时候用提成,什么时候用奖金

3、提成制需要注意的问题点

4、奖金制度需要注意的问题点

六、奖金制操作中需要注意的问题

除了营销的提成与生产的计件制以外,企业内的岗位都是奖金制,奖金制操作中需要注意什么问题?年终奖,老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩,应该如何挂钩?

1、按照分数发还是按照绩效排名;

2、绩效排名需要考虑的问题

3、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

l几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

l几种模式优缺点的对比;

l集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响

行业市场剧烈变化,大大超过目标,或者远远没有达到目标,奖金没有封顶或者保底,奖金是发还是不发? 如何规避这种风险?

1、老总的奖金究竟该不该发?

2、采购经理的奖金究竟该不该发?

3、如果过滤外部因素的影响;

八、研发人员的项目奖金应该如何发放

研发人员按照项目发钱,经常出现挑肥拣瘦,应该如何处理?项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理?

1、项目整体奖金应该如何确定

2、项目成员如何分配?

九、发奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理

如何分析薪酬体系是否起到了激励作用,体系是否有效,是老板非常关注的问题,投入就必须有产出,如何从宏观微观角度分析薪酬?

1、薪酬分析;

企业宏观的薪酬分析——投入产出;

微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;

企业如何进行人工成本管理?人工成本是如何构成的,如何进行分析与风险控制?

2、如何给员工设计加薪

按照业绩考核成绩加薪;

分数与排名对加薪的影响;

按照能力加薪;

按照能力与业绩综合考虑加薪;

按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;

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